Hoe wapen je je tegen leugens?

Interessant. Afgelopen week las ik 2 berichten die meer met elkaar te maken hebben, dan je in eerste instantie zou denken. Het eerste bericht verscheen in het FD en gaat over hoe (im)populair Trump is. Het andere bericht gaat over een blunder van Newsweek en toont maar weer eens de kwetsbaarheid van reputaties. De grote vraag: hoe wapen je je tegen leugens?

In het FD las ik hoe weinig populair Trump is in Europa. De columnist haalt een onderzoek van YouGov aan waaruit blijkt dat tweederde van de Britten negatief over Trump denkt. Ter vergelijk: in het geval van Obama ging het slechts om 11%.

Enkele dagen ervoor zag ik een tweet van Trump voorbijkomen (zie foto) en las ik dit blog van Sharyl Attkisson. Bijzonder interessant. Want waar ging het over?

Newsweek-journalist Jessica Kwong schreef hoe Trump Thanksgiving zou vieren. De titel van haar stuk: “Tweeting, golfing and more”. Maar wat bleek: #fakenews. Trump bezocht namelijk die dag Amerikaanse troepen in Afghanistan.

En uiteraard wees Trump de wereld met plezier op het oneerlijke Newsweek. Slim.

Newsweek zat er behoorlijk naast.

Newsweek maakte een pijnlijke fout. Pijnlijk voor Newsweek. Maar ook pijnlijk voor alle andere ‘serieuze’ media die hun kritiek op Trump niet bepaald onder stoelen of banken steken. Want dit soort fouten schaadt ons vertrouwen in die media. En in de betrouwbaarheid van hun berichtgeving.

Jessica Kwong (de Newsweek-journalist) is inmiddels ontslagen. Het artikel is aangepast.

Media-berichtgeving beïnvloedt hoe we iets of iemand percipiëren en waarderen. Ook foute berichtgeving natuurlijk. En we zitten in een echo-chamber. Pro-Trump berichtgeving bereikt mij nauwelijks*. Wel CNN, geen Fox. Zoiets.

Daarom, bedankt Newsweek. Ik ben weer alert.

De fout van Newsweek toont aan hoe ontzettend kwetsbaar reputaties van organisaties en hun leiders zijn. Bedenk overigens dat de meeste ‘fouten’ helemaal niet aan het licht komen. We slikken het voor zoete koek.

Ik verwacht overigens niet dat het er ‘veiliger’ op wordt voor organisaties en hun leiders. Maar hoe maak je je minder kwetsbaar? Hoe wapen je je tegen leugens? Tegen #fakenews’? Tegen ‘vergissingen’?

In mijn ogen zijn 3 zaken van cruciaal belang:
– Extreme Transparantie
. Geen geheimen. Wees open over wat je denkt, wat je doet en wat dat betekent. Zeker op thema’s die er voor stakeholders toe doen.
– Maximale Alertheid.
Weet wat er gezegd wordt. Begrijp de dominante publieke opinie. Weet wat er niet gezegd wordt. En ontdek patronen.
– Strategische, Creatieve en Juridische Scherpte. En als er dan toch leugens of halve waarheden worden verteld: handel snel. Altijd strategisch. Langs juridische weg als het moet. Creatief als het helpt.

Hoe scoort jouw organisatie op bovenstaande 3 zaken? Hoe kwetsbaar ben je? De moeite van het checken waard. Zeker in een wereld waarin perceptie werkelijkheid is. En niets meer is wat het lijkt.

To be continued.

* Maar niet alleen Trump-berichtgeving is overwegend negatief. Wat denk je van Shell (‘evil’), Brexit (‘slecht’), Putin (‘vijand’), kernenergie (‘gevaarlijk’), China (‘werelddominantie’), etc.? Ik chargeer natuurlijk. Maar je snapt mijn punt. Wat we lezen is eendimensionaler dan het in werkelijkheid is.

Verantwoordelijk voor reputatie? Neem dan ook verantwoordelijkheid! Oftewel: wat is jouw ‘brief’?

Het versterken van de reputatie van de onderneming. Het MT Communicatie voelde zich hier verantwoordelijk voor. Op de vraag wat in grote mate de reputatie van de onderneming bepaalt, antwoordde dat MT: “de brieven die klanten van ons ontvangen”. En die klantbrieven waren niet goed. Helemaal niet goed. Maar die klantbrieven als speerpunt benoemen? Nee. Daar wilde de communicatiedirecteur zijn vingers niet aan branden. Tja… 

Voor sommige lezers ongetwijfeld onbegrijpelijk. Voor anderen heel herkenbaar. Gokje: Ik denk: dat degenen die het voorbeeld herkennen in de meerderheid zijn.

En dat is jammer. Hoeveel reputatiepotentieel blijft er wel niet onbenut uit angst voor ‘gedoe’ of weerstand?

Willen we dat potentieel beter benutten, dan is het heel eenvoudig. Als je je verantwoordelijk voelt voor reputatie, dan neem je verantwoordelijkheid. Dan toon je leiderschap. Dan doe je er alles aan (wat binnen je macht ligt) om die reputatie te verbeteren. Als dat betekent dat je aan een hels karwei moet beginnen, dan zij het zo. 

Ik denk dat teveel managers weglopen voor ‘gedoe’. Maar ja. Gedoe hoort erbij. Part of the job. De vaak prima betaalde job.

Natuurlijk, ik weet dat het vriendelijker, moderner en begrijpelijker maken van klantbrieven, een k*tkarwei is. Maar ja, als jij het niet doet? Wie dan wel? Jij voelt je toch verantwoordelijk? En we weten toch allemaal dat het moet gebeuren? Waarom dan uitstellen? 

De brief uit bovenstaand voorbeeld staat natuurlijk symbool voor alles wat zóu moeten worden aangepakt om de reputatie echt een boost te kunnen geven. Maar wat – om wat voor reden dan ook – blijft liggen. Niemand neemt de verantwoordelijkheid. 

En bij ieder bedrijf is er wel wat. Bij het ene bedrijf zijn het die ellendige klantbrieven (hallo overheid!). Bij het andere bedrijf is het die versleten huisstijl uit de jaren 80. En bij weer een ander bedrijf is het amateurisme op het gebied van online reputatiemanagement. 

Als communicatiedirecteur zou je moeten weten met welke 20% van de inspanningen je 80% van de reputatie-impact realiseert. Daar zou je op moeten focussen. Wees daar verantwoordelijk voor. En handel daar naar.

Soms vereist dat het bewandelen van de weg van de meeste weerstand. Soms moet er met de vuisten op tafels worden geslagen.

Het bedrijf zal je uiteindelijk erkentelijk zijn. En in het geval van die brieven doe je er ook de honderdduizenden klanten een plezier mee.

Reputatiemanagement is aanpakken en verantwoordelijkheid nemen. Plannen zijn belangrijk. Maar in het handelen maak je pas echt het verschil. 

Binnen veel bedrijven is er nog veel te winnen. Binnen mijn bedrijf, maar ongetwijfeld ook binnen jouw bedrijf. Wat is jouw ‘brief’?

Quote I like: “Goals provide the energy source that powers our lives. One of the best ways we can get the most from the energy we have is to focus it. That is what goals can do for us; concentrate our energy” (Denis Waitley)

Twee typen communicatiedirecteur: aan wie is de toekomst?

Ik heb de mazzel dat ik mag samenwerken met topprofessionals. Veel van mijn klanten zijn directeur Communicatie (CCO). Terugblikkend, herken ik in grote lijnen 2 typen communicatiedirecteur. Ik noem ze nu maar even ‘type Alpha’ en ‘type Omega’*. En vooruitblikkend, ik denk dat bedrijfsleven en samenleving vooral de Omega steeds harder nodig heeft.

Woord vooraf: ik heb het dus niet over goed versus fout. Niet over strategisch versus uitvoerend. Niet over leiders versus managers. Daar heeft het weinig mee van doen. Het heeft eerder te maken met mindset en focus.

En zowel de Alpha als de Omega kan overigens beschikken over die oh zo belangrijke growth mindset.

Communicatiedirecteur ‘type Alpha’

Type Alpha is de gelouterde vakprofessional. Werkt vaak al heel lang in het communicatievak. Kent het klappen van de zweep en houdt zich vooral bezig met aandacht en beeldvorming. Vooral extern. Zij weet als geen ander hoe de (traditionele) pers werkt en weet wie de belangrijkste journalisten zijn. En snapt ook dat het medialandschap rap verandert. Digital heeft staat uiteraard op haar netvlies.

Is er een issue, dan is type Alpha in haar element. Key messages en Q&A’s liggen allang klaar. Zeker bij issues of ‘big events’ voelt zij zich in de boardroom als een vis in het water. Hoe kunnen we de beeldvorming beïnvloeden?

Sowieso is alles op orde. Structuur! Focus! Kwaliteit! De superspecialist.

Dit is de communicatiedirecteur waar je je ook als CEO altijd prettig bij voelt. Communicatiedirecteur type Alpha managet issues, realiseert media-aandacht en realiseert een podium voor de CEO. En doet dat uitermate secuur.

Haar volgende stap? Communicatiedirecteur bij een nog grotere organisatie. Of toch gaan interimmen? Het communicatievak is prachtig!

Communicatiedirecteur: type Alpha en type Omega

Communicatiedirecteur ‘type Omega’

Natuurlijk, positieve media-aandacht is belangrijk. Maar de Omega vindt het belangrijker dat de organisatie een bepaalde richting op beweegt. Reputatie is immers 80% gedrag, 20% communicatie. Vertrouwen win je niet met mooie praatjes. Actie! Hoe staat het eigenlijk met die reputatie?

De Omega beseft als geen ander dat wat krom is, niet recht te praten is. Gedrag! Daar gaat het om. En daar wil zij invloed op. Bijvoorbeeld langs de as van purpose, character, sustainability of change.

Type Omega kijkt nieuwsgierig om haar heen, verwondert en is kritisch. Heeft een groot netwerk (intern en extern!). En investeert in state-of-the-art intelligence tools. Data. Big data! Dat geeft haar inzicht in reputatiekansen en -risico’s. En die durft ze ook te benoemen. Neemt ook geen blad voor haar mond. Dat kan ook niet, de reputatie van het bedrijf staat op het spel.

De Omega is misschien niet de beste vriend(in) van de CEO, maar ze is wel waardevol.

Type Omega leest strategische rapporten, begrijpt het jaarverslag, is op de hoogte. Committeert zich aan de ambities van de top en wil daar aantoonbaar aan bijdragen.

Zij verbreedt graag haar horizon. Hokjes? Specialiseren? Mwah, liever niet. Omega staat open voor experiment. En snapt dat fouten erbij horen.

Haar volgende stap? Wellicht buiten het communicatiedomein. Een business functie?

Aan wie is de toekomst?

Ik verwacht dat er meer professionals zijn die gezien willen worden als een Omega dan als een type Alpha. Maar welk type ‘beter’ is, hangt van context af.

Ik heb meegemaakt dat een type Omega floreerde onder CEO X, maar totaal afbrandde onder CEO Y. Tja…

Mijn hypothese is dat type Omega steeds belangrijker wordt voor zowel organisatie als samenleving. En dat heeft in mijn ogen alles te maken met de veranderende context. Ik denk o.a. aan:

Wat nodig is, is een communicatiedirecteur die buiten de lijntjes durft kleuren. Creatief is en doorbraken wil forceren. Die niet bang is om op haar bek te gaan en met haar vuisten op tafels slaat of met deuren smijt als het nodig is. Die het experiment niet schuwt en invloed wil op de allerbelangrijkste aanjager van reputatie: gedrag.

* Betere omschrijving dan Alpha en Omega? Ik hoor het graag

Quote I like: “The challenge of leadership is to be strong, but not rude; be kind, but not weak; be bold, but not a bully; be thoughtful, but not lazy; be humble, but not timid; be proud, but not arrogant; have humor, but without folly” (Jim Rohn)

Reputatie-issue? Zorg dat de kloof met stakeholders kleiner wordt. (en doe vooral niet zoals deze CEO…)

Ook dat interview met de CEO van Belvilla gelezen afgelopen weekend? Fascinerend. Belvilla heeft het lastig. Klanten morren. Analisten zijn sceptisch. Dat interview in het FD is vanuit reputatie-oogpunt dan ook een mooie kans. Zou je zeggen…

Dat de CEO tijdens het interview zijn cijfers niet paraat heeft, is dan ook ronduit knullig. Dat hij het weglopen van klanten “totaal niet herkent”, is weinig overtuigend. Maar wat dacht je dan van deze uitspraak: “Wij zijn te snel gegaan met het uitrollen van het concept en hebben dat niet goed uitgelegd”.

Of zoals ik het interpreteer: “Lieve mensen, niks mis met ons concept. Niks mis met ons handelen. Het was om de uitleg. Wij snappen het. Jullie niet. Het was de communicatie… Díe was niet goed.”

Dat kan natuurlijk best. Maar mijn god, waarom? Waarom laten bedrijven het zo ver komen? Waarom wordt er zo amateuristisch met een strategische asset als communicatie omgegaan? En wordt de relatie met stakeholders zo op het spel gezet?

Veel WIJ-ZIJ interviews getuigen van onthutsend amateurisme

Er zijn berichten die ik als professional echt bijzonder fascinerend vind. Dat Belvilla-interview is zo’n bericht. Waarom niet je uiterste best doen om in het interview de kloof met stakeholders te verkleinen? Om bruggen te slaan?

Ik noem dat WIJ-ZIJ berichten. Interviews of statements waarin de kloof tussen een bedrijf en haar stakeholders pijnlijk aan het licht komt.

Denk aan de “WIJ hebben de reactie van DIE MENSEN onderschat”. Vervolgens wordt dan vaak een maatregel teruggedraaid. Maar ook de “ZIJ snappen het niet. Dus WIJ leggen het nog een keer uit”-reactie van de Belvilla-CEO hierboven is typisch zo’n bericht.

Nog een mooi voorbeeld van zo’n bericht. Het FD interviewt een Bayer-bestuurder en vraagt hoe hij het imago van Monsanto gaat verbeteren. Zijn antwoord: “Beter luisteren en meer uitleggen waarom iets goed is.”

Come on! Beter uitleggen waarom iets goed is? Zo’n uitspraak (en daarmee ook die bestuurder …) kun je toch niet serieus nemen?

Want hoe harder Monsanto gaat roepen ‘waarom iets goed is’, hoe groter de kans dat groepen stakeholders op zoek gaan naar informatie die hun eigen gelijk bevestigt. De kloof wordt groter. Issuemanagement is geen rocket-science.

En we zijn nu twee jaar verder. Nog steeds kommer en kwel bij Bayer / Monsanto. Dat ‘meer uitleggen’ heeft niet bepaald vruchten afgeworpen … 

Managen van issues: meer uitleggen is zelden de oplossing

Organisaties met reputatie-issues lijken geneigd de rol van communicatie te overschatten en die van gedrag te onderschatten. 

Gevaarlijk!

Zeker als de kritiek van de buitenwereld betrekking heeft op het gedrag van de organisatie, zal meer communiceren zelden leiden tot een betere reputatie. Perceptie is werkelijkheid. Het gedrag wordt gezien als het probleem en moet worden aangepast. 

In gesprek gaan met stakeholders zonder deze ook daadwerkelijk invloed te geven, is een valse belofte en is vragen om meer reputatie-ellende.

Communicatie is van strategische waarde. Maar het is geen wondermiddel. Wat krom is, kan zelden met meer uitleg recht worden gepraat.

Strategischer worden? Trap dan vooral niet in deze val.

Wanneer strategie het toverwoord wordt, is het oppassen geblazen. Communicatieafdelingen lopen het risico in de STRATEGIEVAL te trappen. Ze willen van meer waarde zijn, maar vergroten juist de afstand tot de business.

Veel organisaties verwachten van hun communicatieafdeling dat deze strategischer wordt. Dat is hard werken. Slimme keuzes maken. Het verbinden van communicatiestrategie met de business strategie blijkt ieder jaar weer een grote uitdaging. Geen wonder dat veel communicatiedirecteuren veel tijd, energie en geld investeren in opleiding, strategieontwikkeling, (re)organisatie van de communicatieafdeling, etc.

Uiteindelijk draait strategie maar om één ding: het leveren van toegevoegde waarde. Aantoonbare resultaten. Impact.

De druk op communicatieafdelingen om te presteren, om strategischer te worden, is groot. En met die druk is natuurlijk niks mis. Zeker niet als je je zaakjes als communicatiedirecteur op orde hebt

Kijk uit voor de STRATEGIEVAL

Waar wel wat mis mee is, is een mogelijk gevaarlijk gevolg van dit ‘strategie-streven’. Wanneer strategie het toverwoord wordt, loop je namelijk het risico in de STRATEGIEVAL te trappen.

Wat ik bedoel? Het streven naar een strategischer communicatieafdeling (of strategischer adviseur), kan er juist voor zorgen dat de business uit het oog wordt verloren.

Met andere woorden, terwijl je dichter bij je doel wilt komen – van strategische waarde zijn – raak je steeds verder van dat doel verwijderd. Auw.

Luister goed naar alarmbellen

De verklaring hiervoor? Heel simpel. De business is nauwelijks geïnteresseerd in de strategie an sich (visie, ambities, plannen, ideeën, etc). Ze is vooral geïnteresseerd in de vertaling ervan naar de praktijk. Het gaat niet om dat ongetwijfeld prachtige plan. Het gaat om het DOEN. En dat zou veel meer aandacht mogen krijgen in de praktijk.

Resultaten. Oplossingen. Handelen. Actie!

“Communicatie is vooral goed in het maken van plannen”. “Ze praten graag mee, maar vervolgens gebeurt er niets”. “wanneer kan ik resultaten zien?”. “Maar wat gaan jullie doen?”. Bij dit soort uitspraken moeten direct alle alarmbellen gaan rinkelen.

LET OP! STRATEGIEVAL. STRAIGHT AHEAD.

Hoe de STRATEGIEVAL te voorkomen? Vijf adviezen

Strategische competenties zijn onmisbaar voor het leveren van toegevoegde waarde. Maar het worden van die strategische afdeling, een strategische adviseur, moet geen doel op zich worden. Het mag niet verblinden.

Die STRATEGIEVAL ligt dus altijd op de loer. Altijd. Daarom hieronder 5 adviezen aan communicatiedirecteuren en hun bazen. Hoe voorkom je dat je in de STRATEGIEVAL trapt?

1)      Beschouw het creëren van een strategische afdeling niet als hoogste doel, maar streef naar balans in de drie-eenheid strategie, regie en uitvoering.

2)      Zorg dat strategie niet besloten ligt in een functie, maar zie het als een van de rollen die je als afdeling moet beheersen.

3)      Leg de lat hoog en neem geen genoegen met middelmaat als het gaat om strategieontwikkeling. De strategie is richtinggevend voor de uitvoering. Garbage in = garbage out.

4)      Besteed veel, zeer veel aandacht aan het vertalen van strategie naar handelen. Naar actie. En neem de business mee. Er zijn verschillende tools die je daarbij kunnen helpen. Zelf ben ik uiteraard enthousiast over het Strategisch Communicatie Frame. 😉

5)      Tot slot, voorkom dat het woord ‘strategie’ te pas en te onpas wordt gebruikt. Als steeds meer medewerkers zich communicatiestrateeg noemen, terwijl de resultaten verre van strategisch zijn, dan is het goed mis. De geloofwaardigheid van de adviseur, maar ook van de afdeling, staat op het spel.

Begrijp me niet verkeerd, strategie is van cruciaal belang. En het is belangrijk dat communicatieafdelingen strategisch zijn. Blijf dus vooral investeren. En blijf de lat hoog leggen. Maar blaas niet te hoog van de (strategische) toren.

De uitdaging voor veel afdelingen en hun communicatiedirecteuren ligt in het balanceren tussen verschillende rollen. Het bewijs dat je strategisch sterk bent, lever je vooral met aansprekende resultaten. Resultaten die er toe doen! Daarmee maak je de business pas echt blij.

Geen focus? Dan geen impact. U gaat dus terug naar af.

Weten wat belangrijk is. Begrijpen waar het om draait. Aanvoelen wat de essentie is. De praktijk toon aan dat Focus cruciaal is als je impact wilt realiseren. Where attention goes, energy flows. Hieronder een pleidooi voor inspirerende Ambities en concrete Doelstellingen. Inclusief twee ezelsbruggetjes.

Strategie gaat in grote mate over het in lijn brengen van doelen en middelen. En leiderschap is in grote mate het zien van eenvoud in complexiteit. Weten wat de essentie is. En wat dat betekent.

Professionals die inspirerende Ambities en concrete Doelstellingen kunnen stellen, zijn goud waard. Niet voor niets spelen Ambitie en accountability een centrale rol in het Strategisch Communicatie Frame.

Ambities, Doelstellingen, Speerpunten

Veel organisaties huren mij in om te helpen bij het ontwikkelen van een strategie of aanpak. Een brei aan informatie, een veelheid aan belangen en een uitermate dynamische omgeving maken dat vaak uitermate mooie klussen. Om helder te krijgen waar het echt om draait, besteed ik altijd veel aandacht aan het in kaart brengen, bespreken en vaststellen van Ambities en Doelstellingen.

Ik geloof in de kracht van de drie-eenheid Ambities-Doelstellingen-Speerpunten. Waarbij Ambities en Doelstellingen de Richting aangeven, beschrijven Speerpunten wat je gaat doen. En ook hiervoor geldt: garbage in, is garbage out. De Ambities en Doelstellingen moeten dus scherp zijn.

Als je het goed doet, zijn Ambities inspirerend. Ze beschrijven op een enthousiasmerende manier waar je voor gaat. En ze hebben vaak een lange(re) termijn karakter. Een simpel voorbeeld* van een Ambitie: ‘in 2022 hebben wij de beste reputatie in onze sector’.

Ik adviseer om maximaal 3 Ambities te formuleren. Drie Ambities zijn relatief makkelijk te onthouden en te reproduceren. Mits ze natuurlijk wel een beetje attractief zijn geformuleerd…

Doelstellingen zijn specifieker dan ambities. Doelstellingen beschrijven op een hele concrete manier wat je op korte(re) termijn wilt realiseren. En uiteraard zijn ze gekoppeld aan de Ambitie.

Als je een Doelstelling realiseert, zou je een stap dichter moeten zijn bij het waarmaken van je Ambitie. Een Doelstelling zou bijvoorbeeld kunnen zijn: ‘In 2020 hebben we de beeldvorming rondom issue x bij de belangrijkste stakeholders gekanteld’.

Ik adviseer je om je te beperken tot maximaal 3 Doelstellingen per ambitie. Het gaat immers om de essentie.

Aan de hand van Ambities en Doelstellingen kun je vervolgens bepalen wat de speerpunten zijn. Wát er dus gedaan moet worden.

Twee handige ezelsbruggetjes

Ik merk dat professionals het soms lastig vinden om Ambities van Doelstellingen te onderscheiden. Daarom hier een ezelsbruggetje – een invuloefening – dat je kunt gebruiken:

Als we ____(noteer hier Ambitie 2022)____ dan moeten we eind 2020 in iedere geval ____(noteer hier Doelstelling x)____ hebben gerealiseerd.

Voorbeeld: ‘Als we in 2022 de beste reputatie in onze sector willen hebben, dan hebben we eind 2020 de beeldvorming rondom issue x bij de belangrijkste stakeholders gekanteld.’

Pas als je weet waar je naar toe wilt, kun je gaan nadenken over wat je moet gaan doen. Kortom, op basis van Ambities en Doelstellingen, stel je Speerpunten vast en stel je dus vast wat extra aandacht gaat krijgen. Een voorbeeld van een Speerpunt: ‘Werken met een goed issue monitoringsysteem zodat we continu weten wat er speelt in de politieke en maatschappelijke arena rondom speerpunt X’.

In de praktijk formuleer je per Doelstelling meerdere speerpunten. Ook hier adviseer ik je weer om je te beperken tot de essentie. Stelregel: maximaal 5 Speerpunten per Doelstelling.

Voor het vaststellen van Speerpunten, kun je deze zin gebruiken:
Om in 2020 ____(noteer hier Doelstelling x)____ te realiseren, gaan we het komende jaar vooral inzetten op ____(noteer hier de Speerpunten)____.

Uiteindelijk kun je Speerpunten weer verder operationaliseren aan de hand van te nemen acties, planning en ‘eigenaren’. Zo kan een eerste actie zijn het daadwerkelijk aanschaffen van die belangrijke monitoring tool.

Meer inspiratie gewenst?

Lees vooral het prachtige boek Measure what matters. En wellicht raak je ook geïnspireerd door ons boek Het Strategisch Communicatie Frame.

Weinig tijd? Luister dan naar deze podcast waarin Tim Ferris David Allen interviewt (luister vooral vanaf minuut 40, dan gaat het over het belang van ambities) en Allen benadrukt hoe belangrijk het is om vast te stellen wat er toe doet. Sowieso is alles van David Allen een aanrader, maar dat terzijde…

Focus is goud waard. Where attention goes, energy flows. Zorg dus dat je weet wat er toe doet. En handel daarnaar. Geen idee waar je mee bezig bent? Mouwen opstropen en aan de bak.

* De aangehaalde voorbeelden zijn uiteraard puur illustratief.

De afdeling Communicatie niet meer ‘eigenaar’ van reputatiemanagement? En wat nu?

Mijn stelling riep best wat weerstand op. Want reputatie is het domein van de afdeling Communicatie en dat moest vooral zo blijven. Daar kwam het die sessie een paar jaar geleden eigenlijk op neer. Mijn stelling? ”Het is tijd voor een aparte afdeling Reputatie”. Recent onderzoek van Reputation Institute is aanleiding om die stelling weer eens op te werpen.

Ik was die dinsdagmiddag ingehuurd om een groepje communicatiedirecteuren te prikkelen. Omdat ik geen overtuigende modellen voor ‘eigenaarschap reputatiemanagement’ kende, wilde ik daarover een discussie op gang brengen.

Nu een paar jaar later, ken ik nog steeds weinig overtuigende (!) modellen voor ‘eigenaarschap reputatiemanagement’. Uiteraard. Reputatie is Chefsache. Dat staat inmiddels buiten kijf. Maar verder …

Zelf ben ik enthousiast over een model met een dedicated afdeling Reputatie*. En het onderzoek van Reputation Institute heeft me enthousiaster gemaakt.

Lange tijd was vooral de afdeling Corporate Communicatie de ‘eigenaar’. Maar dat verandert volgens Reputation Institute. En snel. Steeds vaker zijn het de CEO, marketeers of risk-managers die verantwoordelijkheid nemen voor reputatiemanagement. 

Het interessante is dat het onderzoek onder “c-suite executives and directors in corporate communication” eerder ook in 2014 is uitgevoerd. En wat blijkt? Toen waren communicatiedirecteuren nog overduidelijk de belangrijkste verantwoordelijke voor reputatiemanagement (70% in 2014 vs 19% in 2018). 

Bam! Van 70% naar 19%… Dat zijn nog eens cijfers. Maar wat vinden we ervan? 

Reputatie heeft hoge prioriteit

Eigenlijk is het niet meer dan een logische ontwikkeling. Nu steeds duidelijker is welke impact reputatie heeft op succes en falen, is het niet meer dan logisch dat de boardroom er steeds meer aandacht voor heeft. En dat de CEO zich eindverantwoordelijk voelt (!).

FYI: bijna 90% van het topmanagement aan dat de reputatie van het corporate merk hoge prioriteit heeft. En het belang ervan zal de komende jaren zelfs verder toenemen.

Wie is ‘eigenaar’ van Reputatiemanagement?

Maar toch. Als communicatiedirecteur (of liever: corporate affairs director) zou ik me achter de oren krabben.

Op basis van het onderzoek van Reputation Institute kun je namelijk ook best concluderen dat ondernemingen zoekende zijn naar hoe je reputatiemanagement optimaal organiseert. En je kunt ook concluderen dat de top niet (meer) overtuigd is van een model waarin de afdeling Communicatie eigenaar is van reputatiemanagement.

Overigens wordt ook met een “reputation council of key stakeholders from across various functions of the business” waar Reputation Institute voorstander van is, al decennia geëxperimenteerd. En ook daar hoor ik ook zeer gemixte verhalen over. Maar wat is dan wél een werkbaar model?

Het is goed dat een discussie op gang wordt gebracht over ‘eigenaarschap’ van reputatiemanagement. En dan niet vanuit het perspectief van de communicatieafdeling. Maar vanuit het perspectief van de onderneming. Hoe kunnen we ‘eigenaarschap’ van reputatiemanagement zodanig organiseren dat maximale impact wordt gerealiseerd?

Deze discussie is ontzettend belangrijk. Want laten we eerlijk zijn. Er worden mooie stappen gezet op reputatievlak. Maar vaak, te vaak, is het ook huilen met de pet op. Sla de krant open en je kunt je afvragen of reputatiemanagement inderdaad zo volwassen is geworden… 

Tijd voor een strategische afdeling Reputatie*?

Terug naar structuur en eigenaarschap. Zelf ben ik enthousiast over het idee van een dedicated afdeling Reputatie*. Hoe zie ik zo’n afdeling nu voor me?

Die afdeling Reputatie is in mijn ogen compact en bestaat uit een mix van ambitieuze high potentials en ervaren topprofessionals. Zij ontwikkelen strategie en zien toe op de uitvoering ervan. Intelligence (zuurstof!) speelt een sleutelrol. Kortom: Knowing, Thinking, Acting.

Dit team heeft invloed op gedrag (kansen en risico’s) en is dus géén communicatieafdeling 2.0. Reputatie is immers 80% gedrag en 20% communicatie.

Het team spreekt de taal van de business, is strategisch uitermate sterk en snapt als geen ander hoe het reputatiespel wordt gespeeld. Van de professionals wordt verwacht dat zij kritisch zijn in de boardroom en snel kunnen schakelen. Zijn kunnen als geen ander balanceren tussen linker en rechter hersenhelft. Vossen en egels!

Laten we vooral experimenteren en met elkaar delen wat wel en wat niet werkt

Tijden veranderen. Met het onderzoek van Reputation Institute onder de arm, was die discussie met communicatiedirecteuren een paar jaar geleden ongetwijfeld anders verlopen…

Het is belangrijk dat we fundamenteel nadenken over hoe we eigenaarschap voor reputatiemanagement zo goed als mogelijk kunnen organiseren. Wat werkt voor onderneming en stakeholders? En daarbij moeten we vooral niet vertrekken vanuit de belangen van de afdeling Communicatie of Control & Risk of Marketing. We moeten vertrekken vanuit de belangen van de onderneming en het krachtenveld waarin die onderneming moet presteren.

En om te komen tot een fundamenteel antwoord op de vraag welk model ‘ideaal’ is, is het sowieso goed dat volop wordt geëxperimenteerd. Modellen waarin bijvoorbeeld de marketeer of risk manager eigenaar is van reputatiemanagement moeten we vooral toejuichen.

Laten we dus inzichten en ervaringen uitwisselen. Zie dat vooral als een uitnodiging!

* Weet je een betere naam voor die afdeling? Ik hoor het graag!

CEO’s schuiven niet bij talkshows aan. En dat is helemaal niet gek.

Prachtige kop in het FD. “CEO wil nog steeds niet naar Pauw, Matthijs of Jinek”. Communicatieprofessionals, zelfs premier Rutte, vinden het een gemiste kans. Hoe lossen we dan die vertrouwenskloof op? Tja. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat ik veel van mijn klanten ook niet altijd zou adviseren om aan te schuiven.

Het is een mooie gedachte. Om de vertrouwenskloof tussen samenleving en bedrijfsleven te dichten, moet je uitleggen wat je doet. Laten zien dat je van vlees en bloed bent. Maar kom op. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan.

Er komen meteen een aantal vragen bij mij op als ik de oproep van Rutte en co hoor. Over welke CEO’s hebben we het? Alleen CEO’s van AEX-bedrijven? Of ook van grote semipublieke organisaties? Over welke onderwerpen moeten ze praten? Namens wie moeten ze dan praten? Namens alle CEO’s, namens het bedrijf of op persoonlijke titel? En met wie moeten ze in dialoog? Met de ‘hele samenleving’ of alleen met dat deel van de bevolking dat weinig vertrouwen heeft in het bedrijfsleven? Hoe wordt het een evenwichtig gesprek? En voorkomen we dat het weer 80% van de tijd gaat over topbeloningen en hoe oneerlijk alles is?

De ene talkshow is de andere niet

Vergeet niet, het afbreukrisico voor een CEO is groot. Hij staat er niet alleen namens zichzelf, maar ook namens de (vaak beursgenoteerde) zaak. Inhoudelijk moet het verhaal top zijn. Maar de CEO moet ook excelleren in het overbrengen van zijn/haar verhaal. En helaas, niet iedereen is zo’n begenadigd en ervaren spreker of charismatische persoon als premier Rutte, Pieter Zwart of Feike Sijbesma.

Ik zal mijn klanten niet zo snel adviseren om aan te schuiven bij talkshows. Tenminste, niet bij alle talkshow. Ik vind Buitenhof toch echt wat anders dan DWDD bijvoorbeeld. Het hangt ook van het onderwerp af en de tafelgasten.

Het onderwerp zal moeten passen bij de core business van het bedrijf of de passie van de topman. Denk aan de zorgbestuurder die praat over betaalbaarheid. De directeur van een tech bedrijf die praat over de maatschappelijke impact van technologie. Of die CEO die zich met hart en ziel en overdonderend bewijs inzet voor een schonere wereld. Je kent het wel.

Digitale guillotine

En dan nog. Gaat de CEO alsnog naar een talkshow, zorg er dan natuurlijk voor dat hij/zij goed voorbereid is (en niet te goed aub!) en dat het verhaal ‘party-proof’ is. Liefst aansprekende, makkelijke soundbites. Begrijpelijke taal. Geen jargon. Sympathiek overgebracht. Verrijkt met persoonlijke anecdotes. Een pak? Maar dan zonder das. Zegelring af. En oh wee, als je bekakt praat. De digitale guillotine staat altijd klaar.

En natuurlijk kan het gesprek dan gaan over de dilemma’s die je hebt als CEO. Graag zelfs! Maar a.u.b. met respect. Een CEO zou niet naar een studio hoeven gaan in de wetenschap dat hij/zij al met 3-0 achterstaat. Bang om in een hoekje te worden gedreven. Hoe leuk dat wellicht ook voor kijkcijfers is.

Ruimte voor het eigen geluid

Er zijn betere manieren om de kloof tussen samenleving en bedrijfsleven te dichten. Maar hoe dan? Zorg dat je een visie hebt op hoe je ruimte creeert voor het eigen geluid. Via welke kanalen ga je de samenleving bereiken en zorg je voor dialoog? Dat je daarbij ook goed kijkt naar de reputatie van CEO en bedrijf, is niet meer dan logisch.

Maar hoe dan ook, het begint met het nadenken over hoe je als bedrijf, maar ook als CEO, in de wereld staat. Ook zul je moeten weten wat er speelt en wat dat betekent. Om vervolgens op basis van die inzichten en via kanalen die passen te participeren in het maatschappelijke debat. Wellicht past daar een talkshow bij. Wellicht ook niet.

Veel organisaties hebben prachtige maatschappelijke verhalen te vertellen. Organisaties mogen zich daar meer bewust van zijn. En natuurlijk, de samenleving en de media moeten die verhalen wel willen horen. Dilemma’s willen begrijpen. Misschien ligt daar wel de grootste uitdaging. Die vertrouwenskloof is nog een hele kluif.

PS. Uit onderzoek van Publistat blijkt dat de conclusie van het FD niet helemaal juist is. Ze mengen zich wel degelijk in het publieke debat, ook op TV.

Time to rethink strategy development. And embrace dynamics.

Strategy development is a core task for Chief Communication Officers (CCO’s). And this task has never been more challenging. Our volatile, high-demanding world requires a new approach to strategy development. Communication professionals need to embrace complexity. Acting swiftly, thoroughly, interactively has become a critical success factor. Time to say goodbye to linear strategic planning. Asap.

Has strategy development ever been as important for CCO’s as it is today? It certainly is an integral part of the modern Chief Communication Officer’s toolbox. Making strategic decisions is vital to helping realize organisational goals, manage complex issues, drive change, position corporate leaders, engage stakeholders and so on.

Making choices is a permanent state of affairs

Developing effective strategies can put CCO’s on the path to becoming a trusted advisor and a valued member of the dominant coalition. Not only the outcome of that strategy development process matters. Also the process itself.

This process too often is complex and labour-intensive. However, this does not excuse anyone who has mapped out a strategy from the obligation to be able to explain it clearly.

Check your most recently developed strategy: Are you able to describe in 2 to 3 minutes what you want to do, why you want to do it, how you will do it, and who/what you need to get it done? No? Trust me. Your strategy probably needs some work.

Strategy development is about essence. About making choices. Hard choices! The context in which (connected) leaders need to perform is changing so rapidly, the need to make choices is pretty much a permanent state of affairs. This has immense consequences for leadership style and strategy development. The least thing you should do as CCO is say goodbye to linear communication plans. Asap!

Agile strategy development: four starting points

It is about time to use a more agile way of strategy development. And embrace 4 starting points:

  • People over processes: Forming a group of skilled and motivated people is vital. In fact, I strongly believe that people trump process. 
  • Respond to change rather than follow a plan: It is a waste of time to put effort into every tiny detail. Vision and ambition are vital, but more operational choices need to be challenged over and over again. Plans should never be too detailed, and only oriented at the most important decisions made.
  • Cross functional collaboration rather than silo behavior: The majority of communication and reputational challenges we are facing nowadays require intensive collaboration. Developing strategies in splendid isolation is a no-go. Strategy development requires cross functional collaboration. Teaming is everything.
  • A one-pager over a bulky report: Why torture professionals and make them read bulky plans? Or even worse, why give professionals the thankless task of writing those documents? Top management only cares for vital information: “What are the communications objectives? How will the company benefit? How are we going to realize these objectives? And what will it cost?”

The Communication Strategy Framework

These 4 starting points helped us develop a new, more practical approach to strategy development: The Communication Strategy Framework. Betteke van Ruler and I introduce this Framework in our new book The Communication Strategy Handbook. The Framework recently got covered in the latest edition of Communications Director magazine.

The Framework with its eight building blocks as published in the latest edition of ‘Communications Director’.

Professionals have to continually adapt to changing circumstances while staying in command. Our Framework is all about reflecting and adjusting. Strategy requires ongoing maintenance.

The Communication Strategy Framework consists of eight building blocks (see figure 1) and guides professionals to ask and answer the right questions. At the right time. The Framework forces you to connect vision with context. And it triggers professionals to evaluate what the organization and its top management really needs.

In our Framework context is key and focus the name of the (strategy) game!

Do you want to learn more? Please click here for the pdf of the Communication Director article. Btw, did you know that all members of EACD automatically get a copy of the Communication Director magazine?

Yes! The Communication Strategy Handbook. Now at your local bookstore.

Our book on agile strategy development is now also available in English. In the Communication Strategy Handbook we introduce a practical framework to help you create the most effective strategy possible. The book is a best-seller amongst professionals in the Netherlands (Dutch title: Het Strategisch Communicatie Frame).

I strongly believe that strategy development is one of the most daunting challenges that any professional faces. No matter the field. Stakes are often extremely high. Developing effective strategies can put you on the path to becoming a trusted advisor and a valued professional.

It was our ambition to develop a step-by-step guide that will help you create a winning communication strategy. A guide that will help communicators of all types. From seasoned professionals to ambitious high potentials.

In our book we introduce the Communication Strategy Framework. This Framework has been designed to help senior communication professionals make targeted choices toward strategic communication.

Effectively linking communication and business strategy is one of the most important challenges for Chief Communication Officers. However, linear planning models are ineffective. And are becoming outdated quickly.

A more innovative strategy development process can revolutionize the communication function, increase communication impact, and improve stakeholder connections.

Taking an iterative approach and continually reflecting on whether your choices remain congruent, enables you to continually adapt to a changing context while staying in command. Adaptability is key.

The Communication Strategy Framework facilitates the Chief Communication Officer and team members to forcefully and efficiently make the right choices. It compels to think about how communication can contribute to achieving the organization’s goals. It provides a clear picture of your communication strategy. Ideally, this is a one pager; I strongly advise my clients to put superfluous details aside and concentrate on the essentials. Focus!

I have been working with this Framework for over 5 years now. And I helped numerous organizations develop effective strategies. Hopefully my ideas and experience will help you become a top-notch strategist! So do enjoy the book!

And please, do let me know what you think of the book and drop me an email.

PS. I would like to thank Paul Argenti, Jim Macnamara, Dejan Vercic, Inge Wallage, Xianhong Chen, Ansgar Zerfass, Larissa Grunig, Angeles Moreno, Robert Heath, Ronel Rensburg (+), Maria Aparecida Ferrari, Stephen Waddington and of course co-author Betteke van Ruler, the ‘grande dame de la communication’.

Quote I like: “We’re living in miraculous times where connections are made at the blink of an eye, the tap of a thumb, and the click of a mouse. We can never replace human interaction, but these simple actions can be powerful and meaningful to those we connect with” (Christy Turlington)

De 5 vragen die iedere directeur Communicatie moet kunnen beantwoorden

Communicatie is een kritische succesfactor aan het worden. In rap tempo. Maar dat betekent niet dat de communicatiefunctie achterover kan leunen. Integendeel. Het is aan de communicatiedirecteur om ervoor te zorgen dat er geen enkele twijfel is over rol en toegevoegde waarde. Kun jij deze 5 vragen met een ja beantwoorden?

Voor de duidelijkheid, de volgende vraag irriteert mij mateloos. “Waar zijn al die communicatieprofessionals eigenlijk mee bezig?” Ik denk namelijk dat deze vraag vaak meer zegt over de vragensteller zelf, dan over de communicatieafdeling. Hoe dan ook, ik hoor dit soort vragen zeker meerdere keren per jaar. Vaak in het kader van een opdracht. En soms lezen we erover in de media.

Herinner je je nog Kamerlid Agema (PVV) die onlangs kritisch was over het aantal communicatieprofessionals op een ministerie? 

Vergis je niet: een vraag als “wat doen al die mensen?” wordt vaker gesteld dan je denkt. Hardop in formele meetings of fluisterend in de wandelgangen. Een vraag die uitermate serieus moet worden genomen. Het vertrouwen is namelijk broos.

Ergens is het dan ook goed dat die vraag wordt gesteld. Sterker nog, het is heel gezond als die vraag regelmatig aan ieder team, iedere afdeling wordt gesteld. Van HR tot Finance en van Strategie tot Facilities. “Waarom doe je ertoe?” Deze vraag loutert. Deze vraag zorgt voor scherpte. Als je je niet meer hoeft te verantwoorden, dan word je gemakzuchtig.

Maar toch. Hoe mooi zou het zijn als de vraag niet gesteld zou hóeven worden? Omdat de top weet, begrijpt en iedere dag ervaart wat de waarde is van de communicatiefunctie?

Daar ligt in mijn ogen een van de belangrijkste taken van de communicatiedirecteur (die overigens steeds meer invloed krijgt, maar dat terzijde…): ervoor zorgen dat de top van de organisatie overtuigd is van het belang van de communicatiefunctie. Oftewel, voorkomen dat twijfels ontstaan over omvang en bestaansrecht.

Maar ja. Vergeet het maar. Het is wishful thinking. De vraag wordt gesteld. En vaker dan je zou willen.

Dus wat als er wél wordt getwijfeld aan omvang en bestaansrecht? Dan is het aan de communicatiedirecteur om die twijfel weg te nemen. Zo snel mogelijk! Anders is de kans groot dat de communicatiefunctie een rol in de marge gaat of blijft spelen. 

Door op tijd twijfels weg te nemen en volstrekt helder te zijn over de strategische waarde, voorkom je bovendien dat je een makkelijke(r) prooi wordt voor kostenbesparingen. Want met het donkerder worden van de wolken boven onze economie, wordt ook de kans groter dat binnenkort weer uitermate kritisch wordt gekeken naar kosten. En dat de ene na de andere reorganisatie weer wordt aangekondigd.  

De checklist: vijf essentiële vragen

Iedere communicatiedirecteur zou in mijn ogen een antwoord moeten hebben op onderstaande 5 vragen. Zie het als een checklist. Kun je iedere vraag met een volmondige ‘ja’ beantwoorden, dan heb je het goed voor elkaar. Is dat niet het geval? Werk aan de winkel. Alarmfase rood.

1.     Heb je een inspirerende visie op communicatie? Niet voor niks is ‘visie’ de eerste bouwsteen in het Strategisch Communicatie Frame. In de visie beschrijf je waarom communicatie belangrijk is en wat de rol en toegevoegde waarde van de communicatiefunctie is. Het fungeert daarmee als kompas voor denken en doen. En vergeet niet; met een inspirerende visie word je ook serieuzer genomen als gesprekspartner.

2.     Heb je heldere ambities (LT) en doelstellingen (KT) geformuleerd én kun je aantonen hoe ‘gepresteerd’ wordt? Het zorgen voor heldere ambities en concrete doelstellingen zie ik als een van de belangrijkste taken van de communicatiedirecteur. Dit gaat namelijk over commitment.

De ambitie geeft weer waar je de komende jaren voor gaat. Wat wil je bereiken? Waar ga je voor? Ik adviseer om ambities met een horizon van 2 tot 3 jaar te formuleren. De doelstellingen hebben een korte termijn karakter en zijn een stuk SMARTer dan ambities. Deze formuleer je bij voorkeur ieder jaar. 

Tip: formuleer ambities en doelstellingen in aansprekende, enthousiasmerende termen. Weg met het geneuzel tot achter de komma. 

Overigens blijkt het formuleren van ambities en doelstellingen altijd makkelijker (en leuker?) dan aantonen hoe daadwerkelijk wordt gepresteerd. Maar het een kan niet zonder het ander. Nooit.

3.     Kun je concreet maken waar je als communicatiefunctie in uitblinkt? Ik ben bang dat deze vraag in de praktijk te weinig aandacht krijgt. En dat is zonde. Het met elkaar beantwoorden van de vraag waar je de komende tijd in wilt (moet!) uitblinken als communicatiefunctie geeft energie. En het beantwoordt de vraag hóe je doelstellingen gaat realiseren. Niet onbelangrijk dus. 

Wat ga je als communicatiefunctie in 2020 dus echt heel goed doen? Fantastische content produceren? De CEO internationaal een podium geven? Stakeholders overtuigen van het briljante van de nieuwe strategie? Nog meer media-aandacht genereren? Het veranderprogramma in de vijfde versnelling zetten? Het antwoord is natuurlijk in lijn met ambities en doelstellingen.

4.     Heb je een actueel overzicht van de meest prangende issues die je in het voordeel van de organisatie wilt beslechten? Een strategische communicatiefunctie focust op die zaken die er toe doen. Een helder overzicht van de belangrijkste issues wordt in rap tempo een hygienefactor. En deze issues moeten uiteraard gekoppeld zijn aan de strategische agenda van de top. Tip: maak je vooral niet druk om issues waar de top zich ook niet druk om maakt. Zonde van de tijd.

5.     Heb je de communicatiefunctie op een logische en efficiënte manier georganiseerd? Ik geloof in het adagium ‘structure follows strategy’. Wel een heldere strategie, maar is de organisatie van de communicatie een zooitje? Dan heb je je zaken gewoon niet op orde.

Zorg dat je een goed verhaal hebt over waarom de communicatiefunctie op een bepaalde manier is georganiseerd. Geen goed verhaal? Aan de bak!

Analyseer de kracht en zwakte van de structuur en verbeter waar nodig. En neem vooral zelf het initiatief.

Analyseer de kracht en zwakte van de structuur en verbeter waar nodig. En neem vooral zelf het initiatief.

Tip: laat je niet gek maken door zogenaamde goeroes die een soort van ‘koninklijke wijze van organiseren’ propageren. Dat bestaat namelijk niet. Context is allesbepalend.

Maak de antwoorden vooral expliciet. En leg de lat hoog

Het beantwoorden van deze vragen blijkt vaak niet eenvoudig. Maar wat denk je van het op een intelligente wijze op papier zetten ervan? Ik adviseer je daar heel veel aandacht aan te besteden. In ons boek Het Strategisch Communicatie Frame breken we een lans voor compacte en mooi vormgegeven plannen. Bij voorkeur op 1 A4. 

En uiteraard: antwoorden op bovenstaande 5 vragen worden niet ‘in splendid isolation’ geformuleerd. Dat A4-tje komt dan ook niet als een duveltje uit een doosje. Het is het resultaat van een zorgvuldig geregisseerd proces.

Inhoud en proces! Hoe meer fans de communicatiefunctie heeft, hoe sterker haar positie. 

PS. Soms heb ik het over communicatiefunctie en soms over communicatieafdeling. Met functie bedoel ik het geheel aan communicatieprofessionals. Een communicatieafdeling is – net als de communicatiedirecteur – onderdeel van de communicatiefunctie.

CEO’s vertrouwen steeds meer op hun communicatiedirecteur. (en dat is terecht)

Het zijn prachtige tijden voor communicatiedirecteuren. CEO’s hebben hen hard nodig. En de komende jaren neemt hun invloed alleen maar toe. Een rapport van Arther W. Page Society bevestigt dit beeld.

Van het bouwen van merken tot het versterken van de reputatie. Van het versnellen van veranderprocessen tot het managen van lastige issues. De Chief Communication Officer (CCO) – een term die ik liever gebruik dan communicatiedirecteur – moet aan hoge verwachtingen voldoen.

Combineer dit met een ingrijpend veranderende maatschappij, ongekende technologische ontwikkelingen en groeiende druk op bedrijven om het ‘goede’ te doen en je begrijpt het: de CCO is een belangrijk persoon binnen elke zich serieus nemende organisatie.

De Arthur W. Page Society publiceerde onlangs het rapport ‘The CCO as pace setter’. Page stelt terecht dat CEO’s te maken hebben met de meest ingrijpende veranderingen sinds decennia. En Page ziet dat dit grote (positieve) gevolgen heeft voor de communicatiefunctie en dan specifiek voor rol en verantwoordelijkheden van de CCO.

De rol van de CCO is nog nooit zo belangrijk geweest. Vooral op het gebied van #commtech, #cultuur, #merk en #societalvalue wordt de komende jaar veel verwacht.

Een opvallende uitkomst van het Page-onderzoek betreft het corporate merk. De CCO blijkt hier steeds vaker formeel (!) verantwoordelijk voor te zijn. Terwijl het traditioneel toch echt het domein van de Chief Marketing Officer was … Opvallend dus. Tip: lees in dit kader vooral ook dit interessante stuk van CNBC.

Dat de CCO een belangrijke rol toebediend krijgt op het gebied van merk, zagen we ook in onderzoek van Wepublic en TU Delft. Daarin geven CCO’s aan dat ze vooral met de brand leader-rol het verschil maken. En bovendien verwachten ze dat het belang van die rol alleen maar toeneemt. Dat is helemaal niet vreemd.

Eindelijk (!) wordt het merk steeds meer vanuit een multistakeholder perspectief benaderd. Ik zie het ook in onze eigen adviespraktijk. Het is chef sache.

Van call center tot publiciteit en van stakeholder event tot ceo-speech moet een consistent verhaal worden verteld. En moet het merk op eenzelfde manier worden ervaren. Online en offline. Dat, maar ook het toenemende belang van purpose (“from brand to stand”) en de toenemende macht van stakeholders, zet het ecosysteem binnen organisaties de komende jaren dus volledig op z’n kop.

Want … wie regisseert dit alles? Aan wie kan de CEO dat multistakeholder perspectief toevertrouwen? Wie kan die verantwoordelijk op zich nemen? Wie kan boven disciplines uitstijgen en autonoom vanuit merk en reputatie redeneren?

De CCO speelt steeds vaker een sleutelrol bij de grote vraagstukken van de CEO. Is het dan ook niet meer dan logisch dat de verantwoordelijkheden van de CCO toenemen?

Overigens denk ik ook dat de term ‘communicatiedirecteur’ of CCO de lading niet meer dekt, maar dat terzijde …

Natuurlijk. Er zijn nog zat grote uitdagingen. Van de CCO mag verwacht worden dat hij/zij verantwoordelijkheid neemt, ‘comm tech’ omarmt (o.a. intelligence) en crossfunctionele samenwerking stimuleert. Maar dat komt goed. Er worden grote stappen gezet.

Dan nog even terug naar het Arthur W. Page rapport. Voor degenen die het interessant vinden. Hier 4 belangrijke take-outs uit het rapport: 

  • CCOs are increasingly responsible for, and are transforming, corporate brand stewardship. 
  • CCOs are heavily engaged in instilling a new kind of corporate culture that is taking hold across business. 
  • CCOs are helping to define an enterprise commitment to societal value creation. 
  • CCOs are investing in technology and talent to make their functions more agile, more digital, more data- and analytics-driven. 

Ben je een (aanstormende) CEO of CCO? Lees het rapport. Het is de moeite waard.

PS. ook na het schrijven van dit stukje ben ik nog steeds voorstander van het hanteren van een nieuwe naam voor de communicatiedirecteur / CCO …

De 5 kenmerken van een Connected Leader

Al sinds mijn studie ben ik gefascineerd door zaken als leiderschap, strategie en reputatie. In dit blog (The Connected Leader) komen deze onderwerpen samen. Tenminste, dat is de bedoeling. Maar wat is een Connected Leader eigenlijk?

De tijd die ik voor mijn advieswerk met leiders (in alle soorten en maten) mag doorbrengen, bepaalt in grote mate hoe ik denk over wat een Connected Leader is. En natuurlijk, ik word ook sterk beinvloed door wat ik lees. En er is veel, heel veel geschreven over de Connected Leader. Zie bijvoorbeeld hier, hier en hier.

Een Connected Leader is in mijn ogen vooral iemand die continu verbinding zoekt met zichzelf en met zijn/haar omgeving. Want hij/zij weet dat dat belangrijk is voor het realiseren van ambities. (Ambities spelen in mijn werk (en publicaties) altijd een centrale rol, maar dat terzijde…)

Er is geen eenduidige definitie van de Connected Leader. Tenminste, die heb ik niet gevonden. En misschien is die definitie ook helemaal niet zo belangrijk. Wel denk ik dat we samen de belangrijkste kenmerken van zo’n leider in kaart kunnen benoemen. Ik doe graag een eerste aanzet:

  1. Hij/zij wil zichzelf begrijpen. Trefwoorden: #drijfveren, #doelen, #dilemma’s, #angsten, #normen, #waarden.
  2. Hij/zij wil zijn/haar omgeving begrijpen. Trefwoorden: #intelligence, #relaties, #afhankelijkheden, #samenwerking, #perspectieven, maatschappelijke #sensitiviteit.
  3. Hij/zij beseft dat die inzichten essentieel zijn om ambities te kunnen realiseren. Deze ambities kunnen persoonlijk of zakelijk zijn. Trefwoorden: #visie, #daadkracht, #lef, #doorzettingsvermogen, #realisatiekracht, etc.
  4. Hij/zij betrekt de omgeving bij (het realiseren) van ambities. Trefwoorden: #verbinden, #bruggenbouwen, #luisteren (#intelligence), #engagement, #dialoog, etc.
  5. Hij/zij neemt verantwoordelijkheid en legt verantwoording af. Trefwoorden: #accountability, #transparantie, #rekenschap, #rentmeesterschap, etc.

Inderdaad. Laten we de lat hoog leggen. Overigens zou ik niet iemand kunnen noemen die zo’n leider is. Jij?

Dit blog onderzoekt wat een Connected Leader is en hoe je er een wordt. Het antwoord heb ik nog niet. Ik ga ook niet recht op dat doel af. Ik neem allerlei omwegen. Ik heb de tijd.

De bovenstaande 5 kenmerken zijn een eerste aanzet. Niets meer. Niets minder. En inderdaad, de kans is dus groot dat ik over 5 jaar andere kenmerken formuleer. Ik nodig je vooral uit om mee te denken.

#DeepFake verandert het reputatiespel totaal. Wordt wantrouwen het nieuwe normaal?

Een van de meest prikkelende praatjes die ik dit jaar heb gehoord, was van Rand Waltzman. Zijn praatje was fascinerend en angstaanjagend. En het ging over #DeepFake. De impact van #Deepfake kan niet anders dan enorm zijn. Het kan een reputatie verwoesten en relaties op scherp zetten.

Waltzman is Chief Technology Officer van de prestigieuze Rand Corporation. Hij sprak eerder dit jaar op de Communication Summit van de EACD in Berlijn.

Waltzman liet maar weer eens zien hoe je menselijke beelden kunt samenstellen op basis van artificiële intelligentie. Boodschap, stem, uitdrukking, alles kan worden gemanipuleerd. Er werd (helaas …) volop gelachen. Terwijl #DeepFake (combinatie van #DeepLearning en #FakeNews) gewoon ontzettend eng is.

Hoe bedrieglijk #DeepFake is? Kijk maar eens naar dit filmpje waarin komiek Bill Hader langzaam in Tom Cruise verandert.

We waren al argwanend bij binnenkomende emails (phishing ?), feiten bestaan allang niet meer (alternative facts?), reviews worden gemanipuleerd (marketing?), etc. En nu moeten we ons ook bewuster gaan afvragen of persoon X iets wel of niet gezegd kan hebben. Zei Trump dat echt over China? Zei de CEO dat echt over het aandeel? Enfin, you get the picture. Lees vooral dit FastCompany artikel.

We raken eraan gewend dat we voor de gek worden gehouden. En dus worden we alleen maar wantrouwender. Wantrouwen als normaalste zaak van de wereld. “Dit geloof ik niet” als mindset.

“As with computer viruses or biological weapons, the threat from deepfakes is now a permanent feature on the landscape.”

Je zou kunnen zeggen dat een organisatie, een leider, nu nog het voordeel van de twijfel krijgt als deze communiceert. Maar wat als dat verandert? Wat als je standaard het nadeel van de twijfel krijgt? Hoe ga je overtuigen of bewijzen dat je iets wel hebt gezegd als het publiek standaard wantrouwend wordt? En hoe ga je aantonen dat je iets niet hebt gezegd?

Reputatie is essentieel. Niet alleen omdat reputatie van waarde is. Maar ook omdat reputatie als belangrijk kompas fungeert. Een reputatie van een organisatie, persoon of service helpt ons om keuzes te maken.

#DeepFake kan alles wat we weten over reputatie en reputatiemanagement op z’n kop zetten.

Het bestrijden van #DeepFake en de impact ervan vraagt om expertises waarvan we nu nog niet weten dat we ze nodig gaan hebben. Of waarvan we nu nog niet eens weten dat die expertises überhaupt bestaan.

Het praatje van Waltzman was overigens niet de enige eye opener voor mij. Ik sprak tijdens het congres verschillende communicatiedirecteuren. Niet alleen zij minder enthousiast over het praatje van Waltzman, maar … ze deelden zijn (en inmiddels ook mijn) zorgen niet.

Het fundamenteel nadenken over wat #DeepFake betekent voor reputatie en communicatie kan niet snel genoeg beginnen.

#BigTech heeft een menselijk(er) gezicht nodig. En snel.

Onlangs plaatste NRC een stevig redactioneel commentaar. De krant verwijt Twitter, Google en Facebook een gebrek aan ethisch besef. Dat gebrek zou zelfs een systeemrisico zijn geworden. Oef. Daar zit je toch al kwetsbare reputatie niet op te wachten.

De kritiek op #BigTech houdt aan en is niet mals. Wat ik afgelopen weekend zoal tegenkwam: “Steve Wozniak Says Apple Should’ve Split Up a Long Time Ago, Big Tech Is Too Big”. “Zuckerberg hoort in de gevangenis”. “Big Tech may be losing its allure for talented staff”. “The Twittering Machine”. Auw. #BigTech ligt op de pijnbank. En hoe. Alle hens aan dek.

Prestatie en relatie

Het maatschappelijk vertrouwen in #BigTech is ernstig beschadigd. Verregaande regulering en zelfs opsplitsing liggen op de loer. Terecht? Feit is dat ze beterschap beloven. Er wordt heel veel beloofd. Zie bijvoorbeeld hier (Google), hier (Apple), hier (Facebook) en hier (Twitter).

De reputatie van een bedrijf wordt in grote mate bepaald door haar handelen. Logisch dan ook dat #BigTech de nadruk legt op prestatie, op het verbeteren van dat eigen handelen. Vanuit reputatie-oogpunt is dat cruciaal.

Maar toch… Er ontbreekt iets in mijn ogen. Hoe zit het namelijk met relatie? Ik mis het menselijke gezicht, de ‘human touch’ van #BigTech. Het is er niet. En dat is een gemiste kans.

Wie zijn de mensen achter #BigTech met wie we ons kunnen identificeren?

Het principe is simpel: mensen vertrouwen mensen die menselijk zijn.

Vanuit deze gedacht is het bijzonder interessant om naar #BigTech te kijken. Want bij Facebook denken we nu vooral aan Zuckerberg. Bij Apple vooral aan Cook. Bij Amazon vooral aan Bezos. Mannen, hele rijke mannen, die tot de mondiale elite behoren …

Gaan tycoons als Zuckerberg, Cook en Bezos het opnemen voor het publiek? Gaan zij politici overtuigen? Gaan zij de dialoog aan met de media? Gaan zij het vertrouwen van jou en mij winnen? Ik betwijfel het.

Het is de hoogste tijd dat #BigTech een menselijker kant laat zien. Er moeten bruggen worden geslagen.

Bedrijven als Twitter, Google, Amazon en FaceBook zullen strategischer moeten nadenken over hun boegbeelden. Uiteraard spelen charismatische leiders een cruciale rol. Maar als het gaat om het herstellen van vertrouwen, het versterken van relaties met het publiek, dan kunnen zij het niet alleen.

Er zullen ook mannen en vrouwen naar voren moeten worden geschoven die een aansprekend verhaal kunnen vertellen. En met wie het publiek, jij en ik, zich kan identificeren.

En nee, dat is niet met meneer Zuckerberg en co. Maar ja, met wie wel? En waar staan die mensen voor? Wat is hun verhaal? Wat zijn hun ambities, twijfels en dilemma’s? Hoe laten zij zien dat ze echt luisteren naar andere meningen? En dat ze jou en mij serieus nemen? Dáár moet het in mijn ogen veel meer overgaan.

#BigTech moet aan de bak. Prestatie (het handelen) is extreem belangrijk, maar relatie ook. En beide vereisen keihard werken.

Vertrouwen win je met daden. Waarom de open brief van o.a. Patagonia, Ben & Jerry’s en Danone een meesterzet is.

Belangrijk nieuws in combinatie met komkommertijd. Het statement van de 181 CEOs dat ze zich niet langer alleen zouden laten leiden door beleggers, sloeg in als een bom. Wat een belofte! En het riep reacties op. Wow!

Natuurlijk. Het is een prachtige boodschap. CEO’s van o.a. Apple, Amazon en Sap verklaarden niet langer zoveel mogelijk geld te willen verdienen, maar vooral de maatschappij te willen verbeteren. Maar ik zei het al in een interview met Adformatie: nu wordt het spannend. En dat bleek afgelopen zondag. Een opvallende advertentie in de vorm van een open brief in The New York Times. Een meesterzet. 

“Let’s get to work”. Dit was de kop van die advertentie. En die advertentie besloeg een hele pagina. Die advertentie was getekend door meer dan 30 zogenaamde ‘certified B Corporations’: Patagonia, Ben & Jerry’s, Danone, Natura, etc. FastCompany interpreteerde de oproep aan de leden van de Business Roundtable als volgt; “Put up or shut up”. Kijk, de toon is gezet. 

En daarom denk ik dat die 181 CEO’s toch even moesten slikken toen ze die brief onder ogen kregen. Slechts een week hadden ze kunnen genieten van alle aandacht die hun statement kreeg.

Het was vooral hele goede PR. Maar ik denk dat deze week over de hele wereld toch snel behoorlijk wat meetings zijn ingepland.  

En aan de bak moeten ze. In mijn blog “Stakeholdervertrouwen als nieuwe bottomline? Bring it on” had ik het over verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. Luisteren, dialoog, maximale transparantie. Richting alle stakeholders. En daarbij moet de lat heel hoog gaan liggen. Want de wereld kijkt toe.

Na het statement is de druk op die 181 bedrijven alleen maar groter geworden. Door het ijzer te smeden als het heet is, was die advertentie in de New York Times een strategische meesterzet. 

Nu zijn de leden van de Business Roundtable weer aan zet. En ze worden dus nauwlettend gevolgd. Niet alleen door publiek, politiek en media, maar ook door hun peers. Bam! 

Directeur Communicatie. Voldoet die functietitel eigenlijk nog wel?

Heeft de titel van directeur Communicatie zijn langste tijd gehad? Het lijkt er wel op. Een pleidooi voor een andere naam. Directeur Corporate Affairs wellicht?

Zo’n twee weken geleden vroeg Linkedin mij of ik persoon X wilde feliciteren met zijn nieuwe functie. Hij was namelijk directeur Corporate Affairs geworden. Ik werd er blij van.

Natuurlijk gunde ik hem die functie, maar ik vond vooral die functietitel ijzersterk. Die titel past namelijk bij wat er verwacht mag worden van een moderne afdeling … Communicatie. De titel directeur Communicatie lijkt niet meer helemaal de lading te dekken.

Ik ben dan ook voorstander om de functietitel directeur Communicatie langzamerhand te vervangen voor een betere. Waarom? Vanwege de toenemende aandacht in de top voor onder meer de relatie met overheid, politiek en (evt) toezichthouders.

Stakeholdermanagement krijgt steeds meer aandacht. Onomkeerbaar. Zie het statement van de 181 Amerikaanse CEO’s over de purpose van de organisatie. Maar ook bijvoorbeeld McKinsey schreef er eerder een interessant artikel over.

Daarnaast groeien Marketing en Communicatie steeds meer naar elkaar toe. Dit interessante stuk van CNBC is de moeite van het lezen waard. Het beschrijft de recente keuzes die Uber heeft gemaakt: bye bye marketingdirecteur.

Het totale palet aan stakeholders wordt dus steeds integraler benaderd. En daarbij beperkt de professionele afdeling Communicatie zich natuurlijk allang niet meer alleen tot media en medewerkers. Daarom, moet de term ‘Communicatie’ als aanduider (de afdeling Communicatie, de Chief Communication Officer, …) worden gekoesterd of overboord worden gegooid? Wat vind jij?

Ik ben dus voor vernieuwing. Omdat ik voor een veel integrale benadering van stakeholders ben. Tijd voor de directeur Corporate Affairs die doorbraken gaat realiseren. Yes please.

Trouwens, ligt het aan mij of zie ik die titel directeur Corporate Affairs sowieso steeds vaker opduiken?

Enige minpuntje is de term ‘corporate’. Ik weet niet of men in overheidsland daar ook zo blij van wordt …

Stakeholdervertrouwen als nieuwe bottomline? Bring it on!

Bij het nemen van besluiten alleen kijken naar wat goed is voor beleggers? Amerikaanse CEO’s zeggen dat het voorgoed verleden tijd is. Wow! Een ontzettend belangrijk signaal. Zelfs anno 2019.

De druk op die topmanagers was natuurlijk groot. Consumenten voeren steeds vaker actie met hun portemonnee. Investeerders roeren zich. Zo roept Larry Fink (topman Blackrock) in een brief CEO’s op meer aandacht te besteden aan duurzaamheid en wordt ook in bladen als Harvard Business Review continu aangetoond dat stakeholderfocus loont.

En vergeet niet, topmensen hechten aan hun reputatie. Geen enkele CEO wil de geschiedenis ingaan als de ‘bad guy’. En ook op het feestje van je dochter wil je je niet schamen.

Het statement van de Amerikaanse topmensen is een signaal richting CEO’s over de hele wereld. Er is een nieuwe norm. Maar nu wordt het spannend. Er is werk aan de winkel. Belofte maakt schuld. Verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. Luisteren, dialoog, maximale transparantie. Richting alle stakeholders.

Voldoe je niet aan de verwachtingen, dan word je aan de schandpaal genageld. Voldoe je wél aan de verwachtingen, dan … volgt er geen hulde meer. Het is namelijk het nieuwe normaal geworden. En zo ligt de lat steeds hoger. Organisaties zullen zich hierop moeten voorbereiden.

We zien het in onze eigen praktijk; stakeholder alignment is ‘hot’. En het belang dat CEO’s aan goed stakeholder alignment hechten, zal de komende jaren alleen maar toenemen. Maar goed ook, anders kunnen wij ons werk niet fatsoenlijk doen. Issuesmanagement wordt steeds belangrijker.

In Nederland zijn we veel verder qua stakeholderfocus. Maar toch. Zo werkte ik voor een klant waar de CEO halsstarrig de aandeelhouder op positie 1, 2 en 3 bleef zetten. En dat terwijl de hele organisatie, de hele samenleving, snakte naar een ander geluid. Bijzonder pijnlijk. Hopelijk is dat denken nu snel verleden tijd. Stakeholdervertrouwen als nieuwe bottomline, ik geloof erin.

Naschrift. Een deel van dit bericht is ook opgenomen in een artikel op Adformatie.nl (“Nederlandse experts over de historische verklaring van 181 Amerikaanse top-ceo’s”). Je vindt het artikel hier.

De houdgreep die reputatie heet

‘Reputatie’ is ongetwijfeld Eén van de populairste woorden in communicatieland. Reputatielijstjes zijn populair, reputatie-awards worden begeerd en dankzij Youp van ’t hek weet ook het publiek dat er heuse reputatiestrategen bestaan.

Reputatie is een populair thema dat communicatiemensen zich graag toe-eigenen. Niet verwonderlijk. Reputatie is van belang: bedrijven met een goede reputatie presteren nu eenmaal beter. Goed, zelden wordt onderzocht hoeveel bedrijven met een goede reputatie op het kerkhof liggen, maar toch. Het staat buiten kijf dat een goede reputatie van grote waarde is.

Ik vrees echter dat onder het motto van reputatiemanagement organisaties te vaak op ‘safe’ spelen en zich te weinig laten leiden door de eigen overtuiging. Het luisteren naar wat het publiek belangrijk vindt, wordt welhaast belangrijker dan het luisteren naar waar je als onderneming in gelooft.

Angst voor korte, maar hevige publieke verontwaardiging doet sidderen en beven en maakt onzeker over eigen standpunten en overtuigingen.

Maar laten bedrijven zich niet te veel leiden door angst voor reputatieschade? Durven zij nog uit te komen voor hun overtuiging, ook als die overtuiging niet aansluit bij wat ‘het publiek’ op dat moment belangrijk vindt? Moet niet meer energie worden gestoken in het toelichten van standpunten en het beïnvloeden van de publieke opinie?

Angst voor ophef

We worden inmiddels voortdurend opgeschrikt door schandalen. Volkswagen, Facebook, you name it. Het zal nog wel een hele tijd duren voordat de smetjes op hun blazoen zijn weggepoetst.

Natuurlijk, geen twijfel over mogelijk: het overtreden van de wet moet worden bestraft. Maar niet zelden is de enige overtreding die een organisatie feitelijk begaat het niet voldoen aan de verwachtingen van het ‘grote publiek’, zeg maar de gemiddelde reaguurder.

Het levensgrote risico bestaat dat de angst voor publieke ophef topmanagers in de houdgreep houdt. Uiteraard, niemand zit op naming & shaming te wachten. Geen enkele topmanager vindt het leuk om zich te moeten schamen op het verjaardagsfeestje van zoon of dochter. Maar het werkt defensief denken in de hand.

Bang om reputatierisico’s te lopen, wordt vooral geluisterd naar ‘wat het publiek wil’ en te weinig naar ‘wat wijzelf nu echt belangrijk vinden’. De publieke opinie wordt leidend en niet de eigen rotsvaste overtuiging.  

Zet het denken over ‘purpose’ een tegenbeweging in gang?

Jazeker. En die beweging is allang begonnen. Steeds vaker durven organisaties kleur te bekennen. Vanuit een heldere opvatting over de eigen purpose creëren steeds meer organisaties ruimte voor hun eigen geluid. En nemen ze eventuele ophef op de koop toe. Topmannen zoeken het podium op en mengen zich in het publieke debat. Er worden prachtige campagnes ontwikkeld. Maar het staat nog in de kinderschoenen. We beginnen pas. Let maar op.

We kunnen het alleen maar toejuichen. Sterker nog, ik werk er graag aan mee. Het is fantastisch om te mogen werken voor een organisatie die ergens voor staat.

Daarom, hoe mooi zou het zijn als organisaties zich minder laten leiden door  reputatielijstjes en zich meer laten leiden door hun eigen rotsvaste overtuiging?


Tegenspraak essentieel voor modern leiderschap en een sterke reputatie

Iets mis met de maatschappelijke antenne van organisaties? Welnee. Hoe snel dat misschien ook terugroepen wordt. De uitdaging is om tegenspraak slimmer te organiseren en zo onnodige reputatieschade te voorkomen.

Geregeld is er een discussie over de zogenaamde maatschappelijke antenne van bedrijven. Een organisatie waarvan het handelen leidt tot publieke ophef en een beschadigde reputatie, wordt al snel een “gebrekkige maatschappelijke antenne” verweten. Een opvallend verwijt. Het klopt namelijk niet.  

De uitspraak dat een organisatie geen maatschappelijke antenne heeft, veronderstelt dat die organisatie buiten de maatschappij staat. En dat medewerkers van die organisatie niet weten wat er speelt in de maatschappij. Alsof zij zelf geen deel uitmaken van diezelfde maatschappij. En laten we niet vergeten. Bestuurders worden meestal omringd door zeer capabele mensen, van HR-directeur tot coach en van jurist tot communicatiedirecteur.

Deze mensen weten goed wat er speelt. Samen zijn zij heel goed in staat zijn om een inschatting te maken van de maatschappelijke impact van bepaalde keuzes.

Waarom gaat het dan toch fout? Hoe komt het dat bestuurders blind worden voor belangrijke issues die maatschappelijk licht ontvlambaar zijn? Hoe zou het kunnen dat commissarissen inderdaad een maatschappelijke antenne blijken te ontberen?

Onderzoekers wijzen op de rol van ‘filtering’, ‘bolstering’ en ‘distorted inference’ in de top van organisaties.

Filtering is een ander woord voor selectieve perceptie. We zien vooral wat we verwachten te zien. En als iets niet past, dan vervormen we onze kijk op de werkelijkheid om te zorgen dat het wel past. Vervolgens treedt het proces van bolstering in werking, waarbij we vooral op zoek naar bewijs dat ons eigen standpunt ondersteunt. Vinden we dat de CEO te weinig verdient? Dan benchmarken we dat net zo lang totdat het voornemen inderdaad wordt bevestigd.

Dit alles doen we omdat we psychologisch gebakken zijn om te denken dat ons eigen handelen belangrijker is dan dat van anderen. Distorted interference’. Oftewel, we denken dat de organisatie waar wij ons voor inzetten een veel belangrijker rol speelt, dan zij in werkelijkheid doet. Hierdoor praten we gemaakte keuzes voor onszelf goed.

Zo ontstaat zelfs een ‘bubbel’ in de top van de organisatie die met beide benen midden in de maatschappij staat.

Een kleine wereld van gelijkgestemden die gebruikmaakt van dezelfde inzichten, met een slecht afgestelde maatschappelijke antenne als gevolg. Tegenspraak wordt niet toegelaten of gehoord.

Het is daarom toe te juichen dat de herziene Corporate Governance Code deze maatschappelijke antenne serieus genomen wordt. Zo staat er dat “grotere bewustwording onder bestuurders en commissarissen van de maatschappelijke context waarin zij opereren en mogelijke reputatieschade dan ook van groot belang is.”

Een goede reputatie begint en eindigt bij een goed product en integer gedrag. Maar het vraagt ook om het stevig organiseren van tegenspraak in de top. Luisteren staat aan de basis van goede tegenspraak. Intern luisteren naar die cirkel van deskundige professionals en extern luisteren naar wat er speelt in de maatschappij. Het is essentieel dat bestuurders hier rekenschap van geven bij het nemen van besluiten en hier achteraf verantwoording over afleggen.

Vernieuwende ideeën als een Raad van Tegenspraak of experimenten met Chief Listening Officers verdienen ruimte voor ontwikkeling. Want modern leiderschap vraagt om tegenspraak. Dat is in het belang van aandeelhouders, medewerkers en consumenten. En in het belang van bestuurders zelf.

Deze blog verscheen in licht aangepaste vorm ook op managementsite.nl en is in samenwerking met Bartho Boer (NS) tot stand gekomen.

Issuemanagement: laat deze 7 inzichten voor je werken

Te vaak worden organisaties pijnlijk verrast door de media en acties van politiek of actiegroepen. Hoe om te gaan met reputatierisico’s?

“Steeds vaker wordt pijnlijk duidelijk hoe weinig gevoel organisaties hebben bij wat er speelt in de samenleving. Een blik op het dagelijks nieuws toont hoe organisaties worden verrast door de publieke opinie en de daarop volgende acties van media, politiek of actiegroepen.”

Deze tekst stond in 2007 op de achterflap van ons boek Issuesmanagement, een stappenplan. In dit boek introduceerden we een praktisch stappenplan om issues tijdig te herkennen en reputaties slim(mer) te managen.

Is het onderwerp nog steeds van belang? Absoluut. En misschien nog wel meer dan ooit.

Onderzoeken als de Trust Barometer maken pijnlijk duidelijk hoe weinig vertrouwen de samenleving heeft in bedrijfsleven, overheid, media en NGO’s. Er wordt zelfs sprake over een ‘global implosion in Trust’. Werk aan de winkel dus.

Issuemanagement gaat in essentie om vertrouwen; hoe behouden we of versterken we het vertrouwen van stakeholders? Investeren in issues management is investeren in stakeholder vertrouwen en daarmee in reputatie en continuïteit.

Meer dan tien jaar na het verschijnen van ons boek kan ik alleen maar concluderen dat die tekst op de achterflap inderdaad nog steeds bijzonder actueel is.

Wat heb ik in de tien jaar na het verschijnen van de eerste druk geleerd? Zeven inzichten:

  1.  Issues management is chefsache. Als er geen sponsor is in de top, vergeet het dan maar. Ik zag organisaties waarbij het de opdracht van de top was om issues management serieus van de grond te krijgen. En ik zag organisaties waarbij issues management vooral ‘onderop’ werd aangevlogen. Alle goede bedoelingen ten spijt, als er geen draagvlak is in de top, is de kans op succes nihil. Voor de goede orde: het woord issues management is niet heilig. Als de top het heeft over ‘het managen van reputatierisico’s’, prima. Kies de taal van de top.
  2. Een integrale aanpak met een gedeelde ambitie is essentieel. Zorg dat de juist teams staan ongelijnd. Issues management vergt een gemeenschappelijke visie, een helder doel en samenwerking tussen de business, legal, communicatie, public affairs, strategy, etc. Hoe concreter het issue, hoe duidelijker het doel (“wet- en regelgeving beïnvloeden”, “publieke opinie in ons voordeel beslechten”, “vertrouwen van stakeholders winnen”) en hoe scherper taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd, hoe beter. En ja, zorg er altijd voor dat een iemand eindverantwoordelijk is voor een issue.
  3. Intelligence en intelligentie zijn een twee-eenheid. Intelligence gaat over weten wat er speelt. Weten wat er nú speelt en gevoel hebben bij wat er op ons afkomt. Krachtenveldanalyses, scenarioplanning, media- en politieke monitoring. Allemaal essentieel. Maar ook niks waard als je er vervolgens geen intelligentie aan koppelt; wat betekenen die inzichten? Wat staat er op het spel? Wat moeten we wel doen en vooral niet doen? Waar moeten we ons op voorbereiden?
  4. De lijn is verantwoordelijk voor een issue, niet de communicatieafdeling. Wel kan de communicatiedirecteur aanjager zijn van issuemanagement. Issues hebben namelijk vaak grote impact op reputatie. En die impact is vaak groter dan de top zich realiseert.
  5. Wordt issuemanagement verward met crisis management? Ga dan terug naar af. Regel 1: issuemanagement is geen synoniem voor crisismanagement. Goed issuemanagement helpt crises voorkomen. Regel 2: hoe eerder je een issue op het spoor bent, hoe beter.
  6. Pas als het echt pijn doet, gaat issues management vliegen. Hoewel issues management en crisis management andere disciplines zijn, is het wel zo dat een goede crisis aanjager kan zijn voor issues management in het algemeen. Als je nooit ‘pijn’ hebt ervaren, zul je je minder snel inspannen om die pijn in de toekomst te voorkomen.
  7. Kun je de waarde van issuesmanagement inzichtelijk maken? Doe dat dan vooral. Wat levert issues management nou op? Strategisch issues management kan directe impact hebben op vertrouwen, reputatie, stakeholder relaties en sales. En dat kan gemeten worden.

En nu? Investeren in issuemanagement belangrijker dan ooit

We staan voor grote uitdagingen. Trump zorgt dagelijks voor reuring. De Brexit staat voor de deur. De klimaatcrisis houdt de gemoederen bezig. Er is veel politiek-maatschappelijke onrust. Wereldwijd. En media schrijven steeds vaker over een mogelijke recessie. En dan hebben we ook te maken met ingrijpende technologische veranderingen en een generatie die op een geheel andere wijze naar het bedrijfsleven kijkt. Ga zo maar door.

Het is dan ook prachtig dat CEO’s eindelijk (hello, het is 2019!) afscheid nemen van het ‘shareholder-first’ principe. 

Kortom, we begeven ons in een prachtige storm. Alle hens aan dek. De markt verwacht van het bedrijfsleven steeds vaker dat ze kleur bekent.

Dit vraagt om een strategische aanpak van issuemanagement. Het ad hoc blussen van branden is geen oplossing. Meer van hetzelfde is geen antwoord. Wat dat betreft is goed nieuws te melden. Uit een onderzoek dat we binnenkort publiceren blijkt dat issuesmanagement de komende jaren meer prioriteit krijgt. Tenminste, dat verwachten communicatiemanagers. Aan de slag dus.

De moderne directeur Communicatie is vooral een leider; 5 tips voor het realiseren van meer impact

Eerder dit jaar was ik in Oslo aanwezig bij een door EACD georganiseerde bijeenkomst met als centrale thema “the role of corporate communication as a catalyst for success”.  De rol van de Chief Communication Officer (CCO) kreeg veel aandacht. Het was prettig dat ouderwets veel aandacht aan leiderschap werd besteed.

De algemene opvatting in Oslo was dat het belangrijk is dat de communicatiedirecteur ‘a seat at the table’ heeft. Helemaal mee eens.

Een goede (!) CCO verbetert de kwaliteit van besluitvorming in de c-suite. Zij kan het verschil maken tussen winst en verlies in 2019 en de ‘license to operate’ op langere termijn helpen veiligstellen. Door multistakeholderperspectieven in te brengen, is zij als geen ander geëquipeerd om reputatiekansen en -risico’s in te schatten. Om deze uiteraard te vertalen naar concrete acties.

Vijf tips om meer impact te realiseren

Maar die ‘seat at the table’ is verre van vanzelfsprekend. Op basis van discussies en gevoerde gesprekken in Oslo, geef ik hieronder 5 tips voor CCO’s die meer strategische impact willen. Of voor CCO’s die hun impact willen behouden. 

Tip 1. Gedraag je als een leider en stop met operationeel geneuzel. Focus vooral op de vraag hoe je strategisch van de grootste waarde kunt zijn en maak daarbij passende keuzes. Bouw een goed team om je heen en vertrouw het tactische en operationele werk aan het team toe. En werk vooral niet in een silo. Ga intern vooral de boer op, bouw aan relaties en smeed coalities.

Tip 2. Plaats innovatie boven aan de agenda. En nee, het digitaliseren van de nieuwsbrief is geen voorbeeld van innovatie… Innoveren betekent experimenteren, loslaten, nieuwe paden bewandelen en rigoureuze besluiten durven nemen. Hoe bouw je als organisatie waardevolle relaties op in een omgeving die in rap tempo verandert? Als je al denkt dat de millenial-generatie uitdagend is, de generatie Z zet helemaal alles op z’n kop … Simpel gezegd; meer van hetzelfde is niet het antwoord op de vragen van morgen.

Tip 3. Besteed veel, heel veel aandacht aan ‘societal purpose’. Dat zou wel eens je ticket naar de boardroom kunnen zijn. Dankzij business schools en partijen als McKinsey komt er een nieuwe generatie CEO’s. Deze generatie zet ‘societal purpose’ terecht (!) centraal in alles wat zij doen. De impact van ‘societal purpose’ op de business staat echter pas in de kinderschoenen. Dus zorg dat je een voorsprong hebt en bouw een autoriteitspositie op.

Tip 4. Claim je domein. Maak absoluut duidelijk waar je voor staat en op welke wijze de communicatiefunctie bijdraagt aan het realiseren van organisatiedoelen. Denk strategisch en denk groot. En wees op je hoede als HR voor verandercommunicatie gaat en Marketing met zijn diepe zakken reputatie gaat claimen. Want wat blijft er uiteindelijk over voor jouw afdeling? Mediarelaties? En zijn we daar dan blij mee?

Tip 5. Spreek de taal van de business en ja … weet dus inderdaad hoe je een jaarverslag moet lezen. Het belang van dit punt heb ik in boeken, blogs en artikelen vaker benadrukt en kan in mijn ogen ook niet vaak genoeg worden herhaald. Begrijp de business, spreek de taal van de top en blijf ver weg van onnodig, verwarrend communicatiejargon. Volgens de headhunter is het al dan niet beheersen van ‘business acumen’ niet zelden doorslaggevend bij het krijgen van die felbegeerde CCO-positie..

Hoe staat het nu met de toekomst van de communicatiefunctie?

Terug naar het centrale thema van The Oslo Debate. Over de toekomst van de communicatiefunctie maak ik me persoonlijk weinig zorgen. Ik zie veel positieve ontwikkelingen om me heen en kansen liggen voor het oprapen. Communicatieafdelingen worden strategischer (maar het kan sneller!) en CCO’s worden ambitieuzer (maar het kan ambitieuzer!).

Ik denk dat we de komende jaren – in positieve zin – grote veranderingen zien binnen de communicatiefunctie. Niet alleen zozeer vanwege de authentieke ambities van CCO’s zelf. CCO’s hebben gewoon weinig keuze. De top verwacht het en ook het hele ‘ecosysteem’ om hen heen verandert rap. En we weten allemaal wat er gebeurt als je je niet weet aan te passen …

Overigens kun je de vraag stellen hoe belangrijk de vraag is of de communicatiefunctie een rooskleurige toekomst heeft. Uit ervaring weet ik dat het de top van een organisatie weinig interesseert hoe die toekomst van de communicatiefunctie er uitziet. Of de communicatieafdeling verantwoordelijk is voor interne communicatie of de HR-afdeling. Of Communicatie het voortouw neemt als het gaat om purpose of Marketing, ik vrees dat het de top weinig zal uitmaken. Zolang er maar impact wordt gerealiseerd.

Kortom, het zijn interessante tijden voor CCO’s. En ze worden alleen maar interessanter. Des te meer reden om leiderschap te tonen.

Mijn uitnodiging aan jou: meer tips o.b.v. eigen ervaringen? Deel ze hieronder!

Hi there!

Welcome to my blog.

This is where I will share some of my ideas, thoughts, and insights. Topics range from leadership and strategy, to communication and reputation management. Goal: exploring how to become a connected leader.

My definition of a Connected Leader? A person who listens to and understands his/herself. Who listens to and understands the world around him/her. And who makes decisions to achieve a greater good.

This site contains my newest blogs and some of my ‘golden oldie’ (but refreshed) blogs.

And of course: sharing is caring!