Menu Sluiten

Nog even over die onnodige bonusrel bij KLM …

Gevaar

Fascinerend. In een tijd waarin je steun van politiek, publiek en media hard nodig hebt, het willen hebben over de bonus van de topman. Over ‘connected leadership‘ gesproken… Ook bij moeder Air France-KLM was er gedoe over beloning. Pijnlijk. Over de bonusrel is inmiddels gezegd gezegd en geschreven. KLM heeft reputatieschade geleden, de raad van commissarissen gezichtsverlies. Tijd om lessen te trekken. De kwestie heeft me gesterkt in 3 overtuigingen.

Even voor de duidelijkheid. Zelf ben ik niet zo boos of teleurgesteld als vele anderen. Want oef. Wat was er veel boosheid. “Nu ik als burger heel veel moet betalen, moeten ze het boetekleed aantrekken”. “De raad van commissarissen zou excuses moeten aanbieden”. Etc.

Besturen is besluiten nemen. En dan kunnen vergissingen – inderdaad ook fouten – worden gemaakt.

De timing was uitermate beroerd, maar het voornemen om iets te doen aan de beloning van CEO Elbers was dat ongetwijfeld niet.

De RvC van KLM beseft dat ze met vuur heeft gespeeld

De afgelopen jaren heb ik veel geschreven over onderwerpen als verbinding, reputatie, reputatierisico, issuesmanagement, strategieontwikkeling, etc.

Op basis van dit KLM-gedoe ben ik gesterkt in 3 overtuigingen.

Overtuiging 1: Tegenspraak in de top is essentieel

Samen met Bartho Boer schreef ik enige tijd geleden een blog op Managementsite.nl over het belang van tegenspraak. Titel: Modern leiderschap vraagt om georganiseerde tegenspraak. Ook in het FD verscheen een ingezonden brief(je).

Financieele Dagblad, mei 2018

In het blog stelden wij onder meer dat het belangrijk is dat tegenspraak wordt opgenomen in de corporate governance code.

Het vereist wel de vaardigheid om te luisteren. Intern luisteren naar die cirkel van deskundige professionals en extern luisteren naar wat er speelt in de maatschappij.

Bestuurders worden omringd door zeer capabele mensen, van HR-directeur tot coach en van jurist tot communicatiedirecteur. Ook raden van commissarissen hebben toegang tot deze mensen. Mensen die heel goed weten wat er speelt. Die samen een goede inschatting kunnen maken van de maatschappelijke impact van bepaalde keuzes.

Tegenspraak moet uit de sfeer van goede bedoelingen en onderdeel worden van good governance.

En dat brengt met tot de tweede overtuiging.

Overtuiging 2: Er moet worden doorgepakt met diversiteit

Door een uitstekend blog van Jan-Willem Wits over de KLM-casus werd ik attent gemaakt op de Goed Bestuur Jaarlezing 2019 van Marry de Gaay Fortman. Mevrouw De Gaay Fortman is partner bij advocatenkantoor Houthoff, lid van de raad van commissarissen van KLM en … voorzitter van de renumeratie-commissie. Jaja. Maar daar ga ik het niet over hebben.

Die Jaarlezing is interessant en belangrijk. Want daarin breekt mevrouw De Gaay Forman een lans gebroken voor meer diversiteit in de top. Een thema waarvan de waarde al uitentreuren besproken en onderzocht is. Recent verscheen dit artikel nog op Managementscope.nl.

Hierin stelt Arjan Eleveld dat diversiteit van grote waarde is “en dat komt omdat mannen en vrouwen elkaar anders ervaren en daarom ook anders met elkaar communiceren. Een team bestaande uit alleen vrouwen of alleen mannen communiceert anders dan wanneer de seksen gemixt zijn. Er wordt beter geluisterd, er worden minder snel normatieve standpunten ingenomen en consensus ontstaat ook minder snel. Het proces van beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming verloopt zorgvuldiger, waardoor er minder tunnelvisie en fouten ontstaan.”

De heer Eleveld stelt dat kwaliteit van de besluitvorming toeneemt bij grotere diversiteit. En dat dat niet alleen optreedt bij verschillen van geslacht maar ook bij verschillen op het gebied van afkomst, nationaliteit en leeftijd. Kijk.

Helder.

Terugkomend op die Goed Bestuur Jaarlezing 2019.

Ook mevrouw De Gaay Fortman geeft daarin aan dat ze ervan overtuigd is dat er tussen goed bestuur en een ‘divers geluid’ binnen een onderneming een direct verband bestaat. Ze zegt: “Grote bedrijven waar onvoldoende ruimte is voor verschillende geluiden, staan te ver af van wat er leeft en broeit in de samenleving”. Klare taal.

Het kan niet anders dan binnen veel raden van commissarissen maar weer eens gekeken wordt naar de samenstelling … Want anders kan zo’n bonusrel zo weer gebeuren.

En dat gaat gebeuren. Dit brengt me tot de derde overtuiging.

Overtuiging 3: Zo’n bonusrel als bij KLM kan (helaas) de besten overkomen

Deze week schreef ik met mijn Wepublic-collega Maaike Hellingman-van Hooidonk een blog waarin we stellen dat wat bij KLM gebeurt ook bij andere organisaties kan gebeuren. Dat blog vind je door hier te klikken.

Angst voor publieke ophef mag natuurlijk nooit leidend zijn bij het nemen van belangrijke besluiten. Intelligence, purpose en overtuiging moeten dat zijn.

Maar tegelijkertijd kun je ook als RvC niet de ogen sluiten voor het maatschappelijk sentiment. En is het ook de taak van de voorzitter van de RvC om er wel voor zorg te dragen dat dat maatschappelijk sentiment een plek aan tafel krijgt en meegenomen wordt in de besluitvorming. Zie het belang van diversiteit waar ik het hierboven over hebben.

Veel leiders leven in een bubbel. En dat is niet vreemd.

We zijn allemaal vatbaar voor selectieve perceptie. Het komt er op neer dat we vooral zien wat we verwachten te zien. En als iets niet past? Simpel, dan vervormen we onze kijk op de werkelijkheid om te zorgen dat het wel past.

In het blog hebben we het ook over bolstering. We zoeken vooral naar bewijs dat ons eigen standpunt ondersteunt. Vinden we dat de CEO te weinig verdient? Dan benchmarken we dat net zo lang totdat het voornemen inderdaad wordt bevestigd. Of we zoeken een adviesbureau dat ons denken bevestigt.

Dit alles doen we ook omdat we de neiging hebben om te denken dat bijvoorbeeld ons eigen handelen belangrijker is dan dat van anderen. Oftewel, we denken dat de organisatie waar wij ons voor inzetten een veel belangrijker rol speelt, dan zij in werkelijkheid doet.

En ook ‘wishful thinking’ is niemand vreemd.

Kortom, we zijn er goed in om gemaakte keuzes voor onszelf goed te praten.

Alle hierboven genoemde mechanismen leiden tot een ‘bubbel’ in de top van de organisatie. Ook binnen organisaties en teams waarvan we zouden denken dat ze inmiddels met beide benen midden in de maatschappij staan.

Die bubbel moet doorgeprikt worden. Want zolang die bubbel blijft bestaan, kan gedoe zoals bij KLM (helaas) de besten overkomen.

Wat je wellicht ook interessant vindt:

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *