Menu Sluiten

Tegenspraak essentieel voor modern leiderschap en een sterke reputatie

Iets mis met de maatschappelijke antenne van organisaties? Welnee. Hoe snel dat misschien ook terugroepen wordt. De uitdaging is om tegenspraak slimmer te organiseren en zo onnodige reputatieschade te voorkomen.

Geregeld is er een discussie over de zogenaamde maatschappelijke antenne van bedrijven. Een organisatie waarvan het handelen leidt tot publieke ophef en een beschadigde reputatie, wordt al snel een “gebrekkige maatschappelijke antenne” verweten. Een opvallend verwijt. Het klopt namelijk niet.  

De uitspraak dat een organisatie geen maatschappelijke antenne heeft, veronderstelt dat die organisatie buiten de maatschappij staat. En dat medewerkers van die organisatie niet weten wat er speelt in de maatschappij. Alsof zij zelf geen deel uitmaken van diezelfde maatschappij. En laten we niet vergeten. Bestuurders worden meestal omringd door zeer capabele mensen, van HR-directeur tot coach en van jurist tot communicatiedirecteur.

Deze mensen weten goed wat er speelt. Samen zijn zij heel goed in staat zijn om een inschatting te maken van de maatschappelijke impact van bepaalde keuzes.

Waarom gaat het dan toch fout? Hoe komt het dat bestuurders blind worden voor belangrijke issues die maatschappelijk licht ontvlambaar zijn? Hoe zou het kunnen dat commissarissen inderdaad een maatschappelijke antenne blijken te ontberen?

Onderzoekers wijzen op de rol van ‘filtering’, ‘bolstering’ en ‘distorted inference’ in de top van organisaties.

Filtering is een ander woord voor selectieve perceptie. We zien vooral wat we verwachten te zien. En als iets niet past, dan vervormen we onze kijk op de werkelijkheid om te zorgen dat het wel past. Vervolgens treedt het proces van bolstering in werking, waarbij we vooral op zoek naar bewijs dat ons eigen standpunt ondersteunt. Vinden we dat de CEO te weinig verdient? Dan benchmarken we dat net zo lang totdat het voornemen inderdaad wordt bevestigd.

Dit alles doen we omdat we psychologisch gebakken zijn om te denken dat ons eigen handelen belangrijker is dan dat van anderen. Distorted interference’. Oftewel, we denken dat de organisatie waar wij ons voor inzetten een veel belangrijker rol speelt, dan zij in werkelijkheid doet. Hierdoor praten we gemaakte keuzes voor onszelf goed.

Zo ontstaat zelfs een ‘bubbel’ in de top van de organisatie die met beide benen midden in de maatschappij staat.

Een kleine wereld van gelijkgestemden die gebruikmaakt van dezelfde inzichten, met een slecht afgestelde maatschappelijke antenne als gevolg. Tegenspraak wordt niet toegelaten of gehoord.

Het is daarom toe te juichen dat de herziene Corporate Governance Code deze maatschappelijke antenne serieus genomen wordt. Zo staat er dat “grotere bewustwording onder bestuurders en commissarissen van de maatschappelijke context waarin zij opereren en mogelijke reputatieschade dan ook van groot belang is.”

Een goede reputatie begint en eindigt bij een goed product en integer gedrag. Maar het vraagt ook om het stevig organiseren van tegenspraak in de top. Luisteren staat aan de basis van goede tegenspraak. Intern luisteren naar die cirkel van deskundige professionals en extern luisteren naar wat er speelt in de maatschappij. Het is essentieel dat bestuurders hier rekenschap van geven bij het nemen van besluiten en hier achteraf verantwoording over afleggen.

Vernieuwende ideeën als een Raad van Tegenspraak of experimenten met Chief Listening Officers verdienen ruimte voor ontwikkeling. Want modern leiderschap vraagt om tegenspraak. Dat is in het belang van aandeelhouders, medewerkers en consumenten. En in het belang van bestuurders zelf.

Deze blog verscheen in licht aangepaste vorm ook op managementsite.nl en is in samenwerking met Bartho Boer (NS) tot stand gekomen.

1 Comment

  1. Pingback:Wat is jouw werkelijkheid? - THE CONNECTED LEADER

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *