Een issue? In dit model vind je wellicht een goede aanpak

Alweer een tijdje geleden schreef ik met Ferdinand Helmann het boek Issuesmanagement, een stappenplan. Sinds de eerste druk van het boek is er veel veranderd. Issues ontstaan in een split second en de impact ervan op reputatie en resultaat kan groot zijn. Een goed doordachte aanpak van een issue is belangrijk. In deze post een model, dat je wellicht kan helpen bij het ontwikkelen van een effectieve aanpak.

Als je niet oppast, groeit een issue uit tot een crisis van formaat

Bij een issue is er altijd sprake van een verwachtingskloof. Als organisatie vind, zeg of doe je A, terwijl stakeholders B verwachten. En dat kan botsen. Het kan zelfs zodanig botsen dat wat eerst een onschuldig issue leek, uitgroeit tot een crisis van formaat. 

Hoe eerder je zo’n verwachtingskloof op het spoort bent, hoe beter. En hoe je vervolgens het issue aanpakt, kan bepalend zijn voor de impact van het issue op jouw organisatie. 

Een issue is een gevoelige kwestie met minimaal 2 ‘kampen’ en met potentieel grote impact op reputatie en resultaat. Die kwestie wordt vaak via de (social) media een ‘hot topic'. Meningen botsen net zo lang tot er consensus is of tot het issue vervaagt. 

Issuesmanagement: praktisch model voor het ontwikkelen van een aanpak

Het kiezen van een aanpak is geen sinecure. Veel issues zijn uitermate complex. Een eenduidige oplossing is vaak niet mogelijk. We zien dat bijvoorbeeld met betrekking tot ‘Rusland’. Natuurlijk, het lijkt makkelijk om Rusland te veroordelen en de rug toe te keren. Maar toch, dat is soms (veel) makkelijker gezegd is dan gedaan (zie ook deze post).

Bedrijven hebben vaak grote verantwoordelijkheden en moeten ook bij het managen van issues belangen van alle stakeholders zorgvuldig afwegen.

Hoe ga je als bedrijf om met dit soort situaties wanneer bijvoorbeeld sommige stakeholders een nogal zwart-witte opvatting hebben?

Issuesmanagement is het zo snel mogelijk signaleren van ’verwachtingskloven' om vervolgens op een dusdanige wijze te handelen dat de impact van het issue voor de organisatie zo positief mogelijk uitpakt. 

Het zal zo’n 10 jaar geleden zijn dat ik met een klant sprak over een specifiek issue en de keuzes die je als organisatie hebt. In essentie – naar verloop van tijd is een en ander aangepast – leverde dat onderstaand model op (zie Engelstalig model onderaan pagina).

Ik licht hieronder iedere aanpak kort toe:

Aanpak 1. Voorkomen. Bij deze aanpak doe je er alles aan om een confrontatie te voorkomen en het issue vooral klein te houden of te neutraliseren. Let op: waak voor onderschatting van de impact van het issue en overschatting van de eigen invloed .

Aanpak 2. Verbreden. Je plaatst het issue vooral in een bredere context. Je schetst het grotere plaatje en de complexiteit van de uitdagingen. “Verandering is alleen mogelijk als het hele systeem verandert”.

Aanpak 3. Relativeren. In deze aanpak relativeer je het issie of je eigen rol t.a.v. het issue. Dit kan een goede aanpak zijn als de rol van het bedrijf t.a.v. het issue groter wordt gemaakt dan deze in werkelijkheid is. “In Rusland halen we maar een ‘fractie’ van onze omzet”.

Aanpak 4. Omarmen. Je wilt vooral onderdeel zijn van de oplossing. Je geeft toe dat actie nodig is en werkt actief mee. Dat betekent voorbeeld dat je bereid bent het eigen beleid bij te stellen of je handelen aan te passen. Zie bijvoorbeeld dit bericht van ABP n.a.v. een oproep van Milieudefensie.

Aanpak 5. Omsingelen. Om ophef zoveel mogelijk te voorkomen, benadruk je als bedrijf vooral de goede dingen die je doet. Je zorgt dat het issue in de schaduw komt te staan van al dat goede nieuws. En wie weet, wellicht zijn stakeholders dan milder …  

Aanpak 6. Aanvallen. Deze aanpak werkt als je het fundamenteel oneens bent met de ‘andere partij’. Je hebt een helder standpunt en daar sta je achter. Je bent bereid de confrontatie aan te gaan. Denk bijvoorbeeld aan Bunq die de witwasregels van DNB “oubollig” vindt en DNB voor de rechter sleept.

Aanpak 7. Negeren. Dit is in mijn ogen de lelijkste aller aanpakken. Je doet alsof er niks aan de hand is. Het lijkt erop dat dit lange tijd de favoriete aanpak van voedingsbedrijf Ferrero is geweest. 

Vraag aan jou: Denk eens na over een issue waar je nu als bedrijf mee te maken hebt. Welke aanpak volgen jullie? En ligt die aanpak voor de hand?

Ik mag vaak presentaties geven over issuesmanagement. Daarin maakte ik lange tijd het onderscheid tussen bridging en buffering. Bij bridging sla je de brug naar je omgeving. Je gaat het gesprek aan en neemt de relatie met stakeholders serieus. Bij buffering houd je vooral af. Je doet de gordijnen dicht en bouwt een muur op. Buffering is niet meer van deze tijd. Het is passé. Bridging is de enige reële optie. Maar binnen die optie, zijn er wel vele wegen te bewandelen. Hopelijk kan bovenstaand model je daarbij inspireren.

Voor de liefhebber; hier het model in het Engels.