Menu Sluiten

Issuesmanagement: soms moet je lef tonen en kiezen voor de confrontatie

confrontatie

Bij een issue is er sprake van een verwachtingskloof. De organisatie doet of zegt A, maar de omgeving verwacht B. En soms botst dat. Met reputatieschade voor organisatie en CEO als mogelijk gevolg.

Maar issues hoeven natuurlijk niet te escaleren. Het besluit kan tijdig worden ingetrokken. Beleid kan worden aangepast. Plooien kunnen worden gladgestreken. De meeste issues leiden daarom niet tot ophef.

Maar soms escaleert het wel. Publieke ophef. Boze politici. Kritische berichtgeving in de media. Tweets waar honden geen brood van lusten.

Je kent het wel.

De situatie wordt ingeschat, belangen worden afgewogen. Loopt de eigen reputatie gevaar? Al snel wordt spijt betuigd. De prijs wordt betaald. Soms letterlijk, in de vorm van schikkingen.

En de ophef? In persbericht of interview lezen we dat die wordt betreurd.

Het is dan begrijpelijk dat organisaties – uit angst voor bijvoorbeeld reputatieschade (zie blog ‘de houdgreep die reputatie heet‘) – de confrontatie liever uit de weg gaan. Het kost veel (schaarse) tijd en (negatieve) energie. Dus wordt het issue zoveel als mogelijk ingedamd om een heftige confrontatie en een mogelijke crisis te voorkomen. Containment.

Maar er zijn ook andere opties. Aan de hand van volgend schema ga ik graag het gesprek met mijn klanten aan.

Inderdaad, je leest het goed, niks doen is natuurlijk ook een optie. Wachten tot het overwaait. “Het zal zo’n vaart heus niet lopen”. Anekdote: ik mocht een klant ondersteunen bij het opzetten van issuesmanagement. Ik vroeg wat zij doen als er een issue is en de telefoon roodgloeiend staat. Het antwoord: “Niks. Laat ze maar bellen naar de branchevereniging” … 😳

Wanneer kies je voor de (tegen)aanval?

Een van de opties die ik altijd graag expliciet verken, is de aanval. De confrontatie.

Bang voor (langdurige) reputatieschade door publieke ophef, lijkt deze optie snel ter zijde te worden geschoven. Maar in sommige gevallen is het wel een reële optie.

Bijvoorbeeld in een situatie waarin druk op een organisatie wordt uitgeoefend op basis van onjuiste informatie. Debat wordt gevoerd op basis van onwaarheden of geruchten. Het gebeurt vaker dan je denkt. Er was eens een Amerikaanse president die … etc. Tegen leugens moet je je wapenen.

Een andere situatie die in mijn ogen de confrontatie rechtvaardigt, is als de organisatie overtuigd is van de juistheid van haar beleid, besluit of standpunt. Herinner je je de Brentspar-discussie nog? Albert Heijn had ook kunnen kiezen voor de confrontatie toen de CEO van Hema hen aanviel.

Ook denk ik dat de confrontatie serieus overwogen moet worden, is als het krachtenveld enorm verdeeld is. Je staat niet alleen in je overtuiging. Je hebt medestanders. Ook andere belangrijke spelers zijn jouw mening toegedaan.

Maar dan nog. De confrontatie aangaan, klinkt heldhaftig. Er kleven echter serieuze reputatierisico’s aan, zeker als de tegenpartij vasthoudend is en scoringsdrang heeft.

De confrontatie aangaan? Drie tips.

Okay. Na zorgvuldig wikken en wegen, kies je toch voor de aanval. Wat dan?

  • Zorg dat jouw verhaal klopt en overtuigt. In elke crisis en bij elk issue moet je een verhaal ontwikkelen dat rationeel en emotioneel sterk is. Word je aangevallen? Speel niet op de persoon, niet op de motieven van de aanvallende partij, maar focus op de beschuldigingen zelf. Probeer die te weerleggen. En laat zien dat je betrokken bent bij de mensen die geraakt worden door de aanval; klanten, medewerkers,etc. En uiteraard: zorg dat jouw verhaal waterdicht is. Feiten, cijfers, bewijsvoering. Etc. Alles moet kloppen.
  • Bereid het management voor op wat mogelijk komen gaat. Het wordt intens. Weinig mensen worden vrolijk van conflict. En laten we wel wezen, door de confrontatie aan te gaan, kies je niet voor de weg van de minste weerstand … Voorkom daarom dat bij de eerste de beste discussie al de handdoek in de ring wordt gegooid. Schets mogelijke scenario’s. Zorg voor boodschappen- en mediatrainingen. En selecteer de juiste ‘talking head’. Dat kan de CEO zijn, maar hoeft natuurlijk niet.
  • Kies het juiste kanaal. Een goede strateeg weet dat het belangrijk is om goed na te denken over waar je de strijd wilt gaan voeren. Word je op Twitter aangevallen? Dan is dat zelden het podium waar je de confrontatie moet aangaan. Waar dan wel? Welke kanalen zetten we in? Welke media spelen een rol? Moeten we het wel via de media spelen? Of juist de dialoog met belangrijke stakeholders aangaan? En natuurlijk … zorg dat je intelligence op orde is.

Het kiezen voor de confrontatie kan grote consequenties hebben. Ophef. Media-aandacht. Modder gooien. Etc. Tegelijkertijd kun je – door te kiezen voor confrontatie – ook leiderschap tonen. Niet door te schreeuwen. Of het alfamannetje uit te hangen. Maar door kalm te blijven. Vast te houden aan je verhaal. Het gesprek te blijven voeren. Op basis van solide argumenten. Om zo te proberen het issue in je voordeel om te buigen.


Wat je wellicht ook interessant vindt:


(Image by 🎄Merry Christmas 🎄 from Pixabay)