Menu Sluiten

Samen meer (reputatie) impact? Zeker. Maar…

Teaming

Zeker in deze coronacrisis is het belangrijk dat je het reputatiespel goed weet te spelen. Er staat veel op het spel. Stakeholdervertrouwen blijkt van cruciaal belang. Het bouwen aan een sterke reputatie vereist een geintegreerde aanpak. ‘Samen’ is daarbij het sleutelwoord. En juist op dat vlak zijn er nog veel kansen te verzilveren.

Wie mij goed kent, weet dat ik van lastige puzzels houd. Je zou het door Betteke van Ruler en mij ontwikkelde Strategisch Communicatie Frame ook kunnen zien als een puzzel. Ik vind het dan ook ontzettend gaaf om klanten te helpen bij het ontwikkelen van visies op reputatiemanagement, het ontwikkelen van communicatiestrategieën, het oplossen van lastige issues, etc.

Natuurlijk, het maken van goede inhoudelijke keuzes is een essentieel deel van de puzzel. Maar een minstens zo belangrijk deel is ‘the way we work’. Oftewel, de manier van (samen)werken. En daar besteed ik altijd veel aandacht aan.

Dat doe ik met een reden.

De manier van (samen)werken maakt namelijk steeds meer het verschil tussen goed en beter. Het heeft daarmee grote impact op reputatie.

En er is nog een wereld te winnen. Lees maar eens deze opmerking die ik ooit in een audit heb gehoord: “De samenwerking gaat prima. Ze doen precies wat ik zeg”. Er klopt iets niet in deze zin.

Toch?

Nu moet je bedenken dat zijn collega juist ontevreden was over de samenwerking. Want het gevoel van ‘samen’ ontbrak. Oef.

Het merendeel van de dag werken we samen. Toch blijkt steeds weer dat het per persoon, per team of per afdeling kan verschillen wat onder ‘samen’ wordt verstaan.

‘Samen’: Waar hebben we het eigenlijk over?

In Amstelveen groeit de overtuiging dat het misschien beter zou zijn als het hoofdkantoor van de holding wordt geschrapt en de twee luchtvaartmaatschappijen zich beperken tot coördinatie en afstemming.”

Deze zin stond deze week in een artikel over de moeizame samenwerking tussen KLM en Air France n.a.v. het bonusgedoe vorige week.

Het is een interessante zin. Uit deze zin blijkt namelijk dat er verschillende niveaus van ‘samen’ zijn. “We moeten ons beperken tot coördinatie en afstemming”. Alsof er een stapje terug moet worden gedaan. Alsof het een minder intensieve vorm van samenwerking betreft.

En dat is ook zo.

Waar hebben we het dus eigenlijk over? Zoals je in onderstaand schema kunt zien, zou je 4 categorieën van ‘samen’ kunnen onderscheiden. Ik zal ze hieronder een voor een toelichten:

‘Samen’ categorie 1. Netwerken

Bij netwerken gaat het vooral om het uitwisselen van informatie. Dit zijn de beroemde ‘kopjes koffie’. Jij en die collega van dat andere team of die andere organisatie vertellen elkaar waar jullie mee bezig zijn. Goed voor de relatie en soms levert het bruikbare inzichten op.

Verder dan informatie uitwisselen gaat het (nog) niet. Maar hier wordt wel een belangrijk basis gelegd.

Ik besteed er zelf een groot deel van mijn tijd aan.

Samen’ categorie 2. Coördineren

Ook hier wordt informatie uitgewisseld, maar we gaan een stapje verder. Ook handelingen worden afgestemd. Dat “kopje koffie” wordt opgevolgd door wat e-mails of telefoongesprekken. “Doe jij dit? Dan doe ik dat.”

Periodiek kom je bij elkaar. Je verplaatst je in elkaars positie. Je denkt met elkaar mee.

Dit gaat al wat meer op lijken op samenwerken. Maar de relatie is nog kwetsbaar. Bevalt het, dan pakken we door. Bevalt het niet, dan stoppen we er mee.

‘Samen’ categorie 3. Samenwerken

Hier wordt het al veel intensiever dan in de categorieën hiervoor. Ook hier wordt informatie uitgewisseld en ook hier worden handelingen afgestemd, maar we gaan weer een stapje verder.

Ook resources (mensen, middelen, geld) worden gedeeld.

Organisatie Y en organisatie Z organiseren bijvoorbeeld samen een roundtable of voeren een gezamenlijk onderzoek uit. Of teams organiseren een gezamenlijke brainstorm om over issue X te praten.

Kortom, krachten worden gebundeld. Op basis van wederzijds vertrouwen. Essentieel: begrijpen wat de ander beweegt en wat je voor elkaar kunt betekenen.

Let op: beide partijen streven wel nog de eigen doelen na. 

‘Samen’ categorie 4. Teaming

In categorie 4 wordt het in mijn ogen echt interessant. Hier wordt echt het verschil gemaakt. En er is geen discussie over. De ‘sense of urgency’ is groot.

Informatie delen, handelingen afstemmen en resources delen. Het wordt allemaal gedaan, maar er worden nu ook gezamenlijke doelen vastgesteld. Er zijn dus gezamenlijke successen te behalen of teleurstellingen te verwerken. Dit leidt tot betrokkenheid en vertrouwen.

“We are in this together”.

Denk aan het bedrijf dat gaat partneren met een NGO om een specifiek issue te beslechten. Of de communicatieafdeling die de handen ineenslaat met de HR-afdeling om gezamenlijk de strategy-alignment te verbeteren.

Of denk aan de coronacrisisteams die geformeerd zijn en dag en nacht werken. Geen wonder dat ze zelfs (of juist?) onder hoge tijdsdruk zo goed functioneren. Ze hebben 1 helder doel: zo goed als mogelijk de crisis doorkomen met zo min mogelijk schade.

Een wereld te winnen

Natuurlijk. Wanneer er een crisis is, is er over teaming niet te klagen. Het doel is vaak uitermate helder.

Maar teaming is altijd belangrijk. Onze reputatie verdient verbetering. Dat issue moet worden opgelost. Die strategie moet tot leven worden gebracht. Etc.

Als ik dan in werksessies vraag om hoe aan ‘samen’ invulling wordt gegeven, blijkt echter te vaak dat het om een categorie 1 of categorie 2 ‘samen’ gaat. Gemeenschappelijke doelen ontbreken.

Voorbeeld: De afdeling communicatie wil nu echt een boost geven aan de reputatie van het bedrijf. En verwacht automatisch dat HR dat begrijpt, zich er ook achter schaart en meedoet. Maar dat gebeurt dus niet. HR voelt die reputatie-uitdaging niet als haar uitdaging. Het is niet haar doel. Met alle frustraties van dien.

Je herkent het vast wel.

Wat nu?

Besteed in je werk als manager veel aandacht aan het creëren van een gemeenschappelijk begrippenkader. Wat verstaan wij onder ‘samen’? Spreek daar met je peers en met je medewerkers over.

En uiteraard, het is ook een kwestie van gewoon doen – bruggen slaan – en volhouden.

Dus kijk nog eens naar de manier waarop plannen worden geschreven. Reflecteer eens op die samenwerkingen die goed of juist niet goed verlopen. Wat ging goed? En wat kan beter?

En denk vooral continu na over de vraag wie je waarom nodig hebt om de reputatiedoelen te realiseren. Die vraag kun je niet genoeg stellen. Dan merk je vanzelf dat teaming geen overbodige luxe is.

Wat je wellicht ook interessant vindt:

Afbeelding van javipolinario via Pixabay 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *